Es ist unbenommen: Führungskräfte stehen meist unter einem hohen Druck! Doch unbenommen ist auch, dass es niemandem guttut, diesen Druck einfach weiterzugeben. Auch den Managern selbst nicht. Jeder, der schon mal rumgebrüllt hat (und das sind wir wohl alle) hat die Erfahrung gemacht: Man fühlt sich keineswegs besser oder gar wohl hinterher, im Gegenteil. Es gibt sehr viel bessere Möglichkeiten, mit dem Druck umzugehen und seinen eigenen Stress zu reduzieren, als andere rund zu machen. Wenn es Sie interessiert, welche das sind, fragen Sie uns!

Aber um nicht immer nur auf unsere eigenen Verdienste in der Weiterbildung von Führungskräften hinzuweisen, zitiere ich an dieser Stelle gern Jürgen Hesse, Co-Autor des Buches „Mein Chef ist irre, Ihrer auch?“, der auf die Frage, ob es manchmal nicht helfe, einen skrupellosen Macher an der Macht zu haben, antwortete: „Man könnte denken, dass Mitarbeiter alles geben, wenn der Chef ein strenges Regiment führt und Angst und Schrecken verbreitet. Es stimmt nur nicht. Es führt eher dazu, dass sie sich von ihrem Chef fernhalten und Pannen nicht eingestehen, wenn sie passieren.“ Vollkommen richtig – und es führt zu noch etwas anderem, dass nämlich eine viel zu große Zahl von Mitarbeitenden quasi auf gepackten Koffern sitzt. Laut einer Erhebung des Gallup-Instituts ist praktisch jeder zweite auf der Suche nach einem neuen Job. Die Gallup-Experten haben ausgerechnet, dass die Kosten in Deutschland dafür bei jährlich über 130 Milliarden Euro liegen. Laut ihrer Analyse sind Defizite im Management vieler Unternehmen der Grund für diese erschreckenden Zahlen. Für die Firmen bedeutet das: Ein Chef, der rumbrüllt, kostet eine Menge Geld! Mitarbeiter, die ersetzt werden müssen, kosten sehr viel mehr als ein Coaching zur rechten Zeit oder eine Weiterbildung in Kommunikation und Umgang mit Stress.

Solch eine Weiterbildung tut jedoch nicht nur Führungskräften gut, auch Personalabteilungen profitieren davon!

Eine Schnittstelle zwischen gestressten Chefs und gestressten Mitarbeitern ist häufig die Personalabteilung. An Personaler werden die höchsten Anforderungen gestellt, was soziale Kompetenz betrifft. Kaum jemand in einem Unternehmen muss mit so vielen unterschiedlichen Menschen kommunizieren, vom Regionalleiter bis zur Reinigungskraft. Kaum jemand sieht sich immer wieder vor so viele knifflige oder heikle Situationen gestellt, von der Personalauswahl über das Lösen von Konflikten bis hin zu Entlassungen. Von der Qualität der Gesprächsführung hängt sehr viel ab. Personaler müssen fähig sein, mit Menschen aus allen Hierarchie-Ebenen den richtigen Ton zu treffen. Dabei wird meistens vorausgesetzt, dass sie das einfach können – eine Schulung darin haben sie nie erhalten.

Doch Personalarbeit ist in allererster Linie Kommunikation. Mehr über die Hintergründe von Kommunikation zu erlernen, steigert sofort die Gesprächsqualität. Wenn man versteht, wie der Gesprächspartner „tickt“, warum er in bestimmten Situationen so und nicht anders reagiert, besitzt man größere Möglichkeiten, Gespräche zielführend zu gestalten. Das macht auch den Umgang mit „schwierigen“ Chefs oder „schwierigen“ Mitarbeitern leichter und verringert das Konfliktpotenzial. Konfliktlösestrategien zu kennen und anwenden zu können sorgt dafür, schnellere und zufriedenstellende Lösungen zu finden. Für Personaler bedeutet die Erhöhung ihrer Gesprächskompetenz, dass sie sich auch in schwierigen Situationen sicherer fühlen, für die Firma bedeutet das mehr allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Die Transaktionsanalyse zum Beispiel ist immer noch ein unverzichtbares Hilfsmittel zum Verständnis von Kommunikation.

Es lohnt sich, die Transaktionsanalyse von Eric Berne näher kennenzulernen, denn sie bietet eine Reihe interessanter, sehr schnell einleuchtender theoretischer Ansätze, die Verhalten und Kommunikation begreifbar machen und die sich leicht in die Praxis umsetzen lassen. Man kann die Transaktionsanalyse, die aus der humanistischen Psychologie kommt, als Psycho-Logik für den Berufsalltag bezeichnen, denn viele Verhaltens- und Reaktionsweisen werden psycho-logisch ableitbar, wenn man das dahinterliegende Muster verstanden hat. Plötzlich wird klar, warum Kommunikationsprozesse so und nicht anders ablaufen und plötzlich wird auch klar, warum es bislang in manchen Situationen immer wieder zu Schwierigkeiten und Missverständnissen kam. Das bietet mehr Sicherheit im Umgang mit schwierigen Gesprächen, ganz besonders, wenn man es im Seminar, so gut eingeübt hat, dass man sich auch in der realen Alltags-Situation sicher fühlt mit den neuen Gesprächstechniken.

Aber die Sache mit dem Kometen freut mich schon – und jetzt kommt noch ein himmlisches Ereignis, auf das ich schon lange warte, hinzu. Zwischen Februar und September 2024 wird es für kurze Zeit zu einer seltenen astronomischen Begebenheit am Himmel kommen: Im Sternbild Coronae Borealis, auch bekannt als Nördliche Krone, wird eine Nova mit bloßem Auge zu erkennen sein. Gut, ich habe immer auf eine Supernova gehofft, wenn ich in den klaren Nachthimmel geschaut habe, aber wir geben uns auch mit den kleinen Dingen des Lebens zufrieden. Einen Jahrtausendwechsel habe ich miterlebt, eine Sonnenfinsternis, mehrere Mondfinsternisse, die Kometen Halley und Hale-Bopp habe ich persönlich kennengelernt, den Teufelskometen betrachte ich als mein mir privat zugehöriges Himmelslicht, mir fehlte also nur noch die Supernova – wenn das jetzt lediglich eine Nova wird, will ich nicht meckern. Ich lege das auch nicht den Astronomen zur Last.

Dabei gibt es ja gerade in jüngster Zeit prominente Vorbilder dafür, anderen etwas zur Last zu legen, statt sich an die eigenen Verantwortlichkeiten zu erinnern. Ich erinnere nur an den BDI-Präsidenten Siegfried Russwurm, der in einem Interview mit der SZ vom 3. April heftige Kritik insbesondere an Kanzler Scholz geübt hat, weil er die „Wirtschaftsmisere nicht entschlossen bekämpfe“. Wie bitte? Wer ist nochmal dafür verantwortlich, dass der Laden läuft? Was jeder Handwerker, jeder Selbständige und jeder Mittelständler weiß, scheint in der Großindustrie noch nicht angekommen zu sein: Wenn es nicht läuft, muss man die eigenen Ärmel hochkrempeln und nicht vorwurfsvoll auf die Manschetten der anderen zeigen.

Die deutsche Industrie mit ihren mit Millionen vergüteten Managern schreit, kaum dass es einmal nicht so gut läuft, nach Subventionen (Sozialleistungen in schwindelnden Höhen in meinen Augen, zahlt schließlich auch die Allgemeinheit) und verlangt nun noch, dass die Politik die Wirtschaft macht? Ich dachte, das sei deren Aufgabe und nicht die der Politik. Wer klopft sich als erstes auf die eigene Schulter, wenn die Wirtschaft gut läuft? Wer hält es für sein Verdienst, wenn Gewinne gemacht werden? Sagt da einer der Herren (und der wenigen Damen): „Ja, unsere Politiker, die sind einsame Spitze! Dass es so gut läuft, haben wir denen zu verdanken!“? Zahlen sie aus diesem Grund endlich einmal die Steuern, die sie von Rechts wegen zu zahlen hätten und verzichten auf die üblichen Mittel zu mehr oder weniger legalen Steuerhinterziehungen? Es ist billig, Investitionen in die Infrastruktur zu verlangen, aber selbst zu wenig Beitrag dazu zu leisten. Dinge anderen zur Last zu legen, damit macht man es sich zu einfach. Nein, ich bin nicht einig mit Herrn Russwurm.

Und, weil ich schon mal dabei bin, es gibt noch einen, mit dem ich nicht einverstanden bin: Martin Bujard, Direktor des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung. Seine These, anlässlich des festgestellten Geburtenrückgangs in Deutschland, hat die SZ am 21. März unter der knackigen Überschrift „Keine Kinder, kein Wohlstand“ zusammengefasst. Leider hat der Artikel vergessen zu erwähnen, dass es die Kinder der Einen sind, die den Wohlstand der Anderen erarbeiten. Das ist seit mehr als zweitausend Jahren so und daran hat bisher leider niemand etwas geändert. Familien und Alleinerziehende, denen es hinten und vorne an Geld fehlt, spüren täglich schmerzlich, dass ihre Kinder keineswegs ihren Wohlstand fördern und junge Paare, die sich gut überlegen müssen, was sie sich von ihrem Gehalt leisten können (wollen) und was nicht, wissen auch, dass Kinder zwar ein Segen sein mögen, aber keineswegs ein Geldsegen. Weshalb also sollten sie auf materielle Annehmlichkeiten verzichten, nur damit in Zukunft andere, die bereits in Hülle und Fülle im Wohlstand schwimmen, noch reicher werden? Eine bessere Familienpolitik, die Abhilfe schaffen könnte, ist leider weit und breit nicht in Sicht, da sei Christian Lindner vor.

Vielleicht geht ja dem einen oder anderen Verantwortlichen mit der Nova, wenn sie denn kommt, ein Licht auf – auf eine Supernova in den Hirnen wagen wir gar nicht erst zu hoffen, man muss ja nicht gleich nach den Sternen greifen.

Das statische Selbstbild, auch als Fixed Mindset bekannt, ist ein festes, sich selbst begrenzende Selbstbild. Dem gegenüber steht das dynamische Selbstbild, auch Growth Mindset, welches wachstumsorientiert ist.

Menschen mit einem statischen Selbstbild sind davon überzeugt, dass die Persönlichkeit und Intelligenz fest fixiert sind und auch durch gezieltes Lernen nicht aus- und aufbaufähig ist. Des Weiteren gehen sie Herausforderungen gerne aus dem Weg und geben bei Schwierigkeiten schnell auf. Wenn etwas nicht gelingt, geben sie äußeren Umständen die Schuld. Menschen, die an unveränderbare Eigenschaften glauben, laufen immer Gefahr, sich von einer Niederlage dauerhaft beeinflussen zu lassen. Gefühle der Ohnmacht, Traurigkeit oder Wut sind ebenfalls oft in Zusammenhang mit einem statischen Selbstbild zu finden. Aus dieser Haltung heraus ist es so gut wie nicht möglich zu lernen.

Personen mit dynamischem Selbstbild hingegen glauben an die Weiterentwicklung von Intelligenz, Können und Persönlichkeit. Sie sind lern orientiert, stellen sich Herausforderungen und halten durch, auch wenn es mal nicht so läuft und Schwierigkeiten auftauchen. Sie sehen „Fehler“ nicht als Versagen, sondern als Lernmöglichkeiten. Denn wer Fehler sowie Erfolge in sich findet, ist Herr seines Handelns und nicht der Situation ausgeliefert. Menschen mit einem dynamischen Selbstbild sind zudem resilienter und in den meisten Fällen engagierter und fleißiger.

Die Auswirkung der Selbstbilder bei Führungskräften

Führungskräfte mit einem statischen Selbstbild neigen dazu, bei Problemen anderen oder der Umwelt die Schuld zu geben. Greifen wir an dieser Stelle noch einmal das Beispiel aus dem vorherigen Blog auf: Die Führungskraft war felsenfest davon überzeugt, dass ihr Weg das Problem lösen wird, da es schon immer so funktioniert hat. Sie wird mitunter überrascht sein, wenn dieses Mal das Problem nicht gelöst wird. Wer ist nun daran schuld? Alle, außer die Führungskraft. Es liegt an der fehlerhaften Umsetzung des Mitarbeitenden oder daran, dass er die Situation falsch erläuterte usw. Wie sähe das Beispiel aus, wenn die Führungskraft über ein dynamisches Selbstbild verfügt? Sehr wahrscheinlich wäre nicht einmal ein Fehler entstanden, da die Führungskraft individuell auf das Problem und den Mitarbeitenden eingegangen wäre.

Was, wenn es doch schiefgeht?

Wie wirken sich die beiden Selbstbilder aus, wenn ein Fehler passiert? Die Gedanken eines Menschen mit dynamischem Selbstbild sehen dann so aus: „Ich war unkonzentriert, beim nächsten Mal werde ich fokussierter sein.“ Oder „Ich finde eine gute Strategie, um mit dem Fehler umzugehen.“ Das heißt, der Umgang mit dem Fehler ist zwar ich-bezogen, aber positiver Natur. Das ist ein wesentlicher Grund, warum Menschen mit einem dynamischen Selbstbild erfolgreich sind: Sie lassen sich nicht von Misserfolgen abschrecken, sondern gehen konstruktiv damit um. Sie nehmen die Dinge in die Hand, agieren eigenverantwortlich und haben keine Angst vor dem Scheitern.

In jedem Fehler liegt eine Chance

Es ist selbstverständlich, dass wir unser tief verwurzeltes Selbstbild nicht über Nacht ändern können. Doch allein das Wissen um die Unterschiede zwischen einem statischen und einem dynamischen Selbstbild kann den Stein für persönliche Entwicklung ins Rollen bringen.

Wenn Ihnen also das nächste Mal ein Fehler passiert – sei es auch nur etwas so Alltägliches wie das Verpassen einer Bahn – sollten Sie sich fragen: „Wie würde jemand mit einem dynamischen Selbstbild reagieren?“ Anstatt zu denken „Warum muss der Termin auch so früh stattfinden?“ oder „Auf die Deutsche Bahn ist nie Verlass!“ sollten Sie sich eher sagen: „Beim nächsten Mal werde ich früher aufstehen, um nicht zu spät zu kommen.“

Fehler sind unvermeidlich, aber sie werden erst dann zu echten Fehlern, wenn wir nichts daraus lernen. Jeder Fehler bietet eine Gelegenheit zur Weiterentwicklung und trägt zu einer positiven Lernkultur bei – sowohl für uns selbst als auch für unser Unternehmen.

Wenn Sie mehr Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken möchten, dann hören Sie gerne in den Business Podcast von Alice Dehner rein.

„Es ist entscheidend, dass Führungskräfte erkennen, wann sie in die Rolle des Richters schlüpfen und das Spiel damit weiterführen, anstatt eine konstruktive Lösung zu fördern“, betont sie. „Indem wir die Dynamik des 'Gerichtssaal-Spiels' verstehen und bewusst aus dieser Rolle aussteigen, können wir eine Atmosphäre schaffen, die auf Verständnis und Zusammenarbeit basiert.“

Die Spielregeln dieses psychologischen Spiels sind klar definiert: Die beiden Mitarbeitenden, die sich im Konflikt befinden, verteidigen ihre Position, während die Führungskraft die Rolle des Richters bzw. der Richterin einnimmt. Es gehe zudem nicht um das Finden von Kompromissen oder guten Lösungen, sondern darum, Recht zu sprechen. Außerdem werde seitens der Mitarbeitenden alles dafür getan, sich als Opfer zu inszenieren und möglichst gut dazustehen. Dadurch solle die Führungskraft von deren Unschuld überzeugt werden. Dies führe oft zu einem endlosen Teufelskreis aus Beschwerden und Revisionen, der die Arbeitsatmosphäre belastet und die Produktivität beeinträchtigt. Die Expertin stellt klar, dass Führungskräfte bestenfalls einen Ausstieg aus diesem Spiel finden sollten, da es zielführender sei, als Moderator aufzutreten.

„Dazu sind drei Schritte entscheidend. Als Führungskräfte müssen wir zuerst die Bereitschaft zur Lösungsfindung klären“, erklärt Dehner. „Es ist wichtig sicherzustellen, dass alle Parteien an einer echten Lösung interessiert sind und der Fokus auf der Zukunft und nicht auf vergangenen Vorwürfen liegt. Durch das Setzen klarer Kontextmarker und die bewusste Wahrnehmung der eigenen Rolle können Führungskräfte dann eine neutrale Atmosphäre schaffen, in der konstruktive Gespräche stattfinden können.“

Sie führt weiter aus: „Wir müssen als Moderatoren agieren, nicht als Richter.“ Wichtig hierbei: Die Lösung sollte von den Beteiligten gemeinsam erarbeitet werden, und es sei die Aufgabe der Führungskraft, den Prozess zu moderieren und neutral zu bleiben. In der heutigen Arbeitswelt ist es entscheidend, Konflikte nicht zu vermeiden, sondern sie konstruktiv anzugehen. „Indem wir die Spielregeln des 'Gerichtssaal-Spiels' durchbrechen und stattdessen auf eine lösungsorientierte Moderation setzen, können wir langfristig das Teamgefüge stärken und die Zusammenarbeit verbessern“, schließt die Expertin ab.

In ihrem Business Podcast gibt Alice Dehner regelmäßig Impulse für Führungskräfte, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken: www.dehner.academy/podcast/

Dieser Art der Schuldzuweisung begegne ich sehr häufig im Coaching und ich bin mir sicher, dass auch Ihnen eine Situation einfällt, in der Sie selbst oder eine andere Person den Fehler im Außen, statt bei sich selbst gesucht hat. Dieser Blog soll einen neuen Blickwinkel für solche Situationen öffnen und nimmt dabei Bezug auf eine Theorie aus der Psychologie: die „Predictive Brain Theory“. Diese besagt, dass das menschliche Gehirn darauf ausgerichtet ist, Vorhersagen über die Umwelt zu treffen und sich unsere Wahrnehmungen auf Basis dieser Vorhersagen formen. Weiter geht die Theorie davon aus, dass unser Gehirn eine Art internes Modell der Welt aufbaut, das auf unseren Erfahrungen und Erwartungen basiert. Das Gehirn sammelt unablässig Informationen über die Umwelt und vergleicht diese mit den Vorhersagen, die es aufgrund unseres Wissens und unserer Erfahrungen gemacht hat. Wenn es jetzt zu Unterschieden zwischen den Vorhersagen und der tatsächlichen Wahrnehmung kommt, werden diese als Fehler interpretiert und das Gehirn passt im besten Fall seine Vorhersagen entsprechend neu an. Der Prozess der ständigen Anpassung und Aktualisierung von Vorhersagen führt dazu, dass unser Gehirn sehr effektiv darin ist, Informationen zu verarbeiten, Entscheidungen zu treffen und in der Kommunikation schnell zu reagieren.

Lerneffekt oder Anpassung der Wahrnehmung?

Die Predictive Brain Theorie besagt ebenfalls, dass die Art und Weise, wie unser Gehirn Vorhersagen trifft und anpasst, eng damit verbunden ist, wie wir unsere Wahrnehmungen und Handlungen steuern. Nach der Theorie findet Lernen somit immer dann statt, wenn fehlerhafte Vorhersagen an unerwartete Ereignisse angepasst werden müssen und die mentalen Kategorien so erweitert und ausgebaut werden. Wir lernen tatsächlich aus diesen Vorhersagefehlern, da wir die neuen Erfahrungen integrieren und so intern ein noch besseres Modell der Wirklichkeit schaffen.

Grundsätzlich gibt es zwei Wege, um mit Vorhersagefehlern umzugehen:

Beim zweiten Weg trifft die Aussage, dass was nicht passt, passend gemacht wird zu – stimmt die Wahrnehmung nicht mit der Vorhersage überein, wird die Wahrnehmung passend gemacht. 

Greifen wir auf das Beispiel der problemlösenden Führungskraft zurück, kann es sein, dass diese ihre fehlerhafte Vorhersage nicht ändert und somit kein Lerneffekt entsteht. Stattdessen wird der Fehler in der Umwelt gesucht: der Mitarbeitende, die Situation, der spezielle Fall. So kann der Fehler theoretisch überall dort gefunden werden, worauf sich die Aufmerksamkeit zu diesem Zeitpunkt richtet. Ab diesem Punkt ist die Wahrnehmung nicht mehr realitätsgetreu, sondern ändert sich, um eine mentale Repräsentation zu schaffen, die den Fehler im Außen gefunden hat und nicht in der Vorhersage.

Der eigene Umgang mit Fehlern

Was die Predictive Brain Theorie versucht zu erklären, geschieht im Alltag blitzschnell, unkontrollierbar und unbewusst. Manchmal können wir gar nicht so schnell denken und schon ist es passiert. Sie ist jedoch ein gutes Beispiel für unsere Fehler- bzw. Lernkultur. Fragen Sie sich einmal selbst, wie sie mit Fehlern umgehen. Ändern Sie Ihre Vorhersagen, Einstellungen und Kategorien und lernen? Entwickeln Sie sich weiter und sind offen für Veränderungen? Oder suchen Sie nach Gründen für den Fehler im Außen, der Umwelt oder anderen Personen und bleiben bei ihren Vorhersagen?

Das Ganze geht aber sogar noch einen Schritt weiter: Die Psychologin Carol Dweck beschäftigt sich seit Jahren mit der Frage, warum sich manche Menschen stetig weiterentwickeln und andere in ihrer Entwicklung stagnieren. Was genau damit gemeint ist und wie simpel eine Lösung zur Lernkultur aussehen kann, erfahren Sie im nächsten Blog.

Hören Sie bis dahin gerne in den Business Podcast von Alice Dehner rein. Dort gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken. 

Beim „Gerichtssaal-Spiel“ ist die vorgesehene Rolle für die Führungskraft die des Richters. Wenn Sie dies annehmen, sind Sie mittendrin im Spiel mit den vordefinierten Regeln. Schauen wir uns die entsprechenden Spielregeln dazu einmal genauer an:

Die Spielregeln im Gerichtssaal-Spiel

Spielregel Nummer eins: Was ist der Sinn und Zweck eines Gerichts?
Sinn und Zweck eines Gerichts ist es, Recht zu sprechen. Es geht also nicht darum, Kompromisse zu erarbeiten oder gute Lösungen zu finden, sondern um die Rechtsprechung.

Spielregel Nummer zwei: Das Opfer sein wollen
Vor Gericht ist es sinnvoll, möglichst gut dazustehen und zu beweisen, dass man das Opfer ist. Dafür werden alle Register gezogen und die beiden Parteien versuchen die Führungskraft, oder in diesem Fall den Richter, davon zu überzeugen, dass ihre Darstellung der Situation die richtige ist. Damit dies besonders effektiv gelingt, werden notfalls Details ausgelassen, die Wahrheit wird verdreht oder es wird sogar gelogen. Die Beschwerde ihres Mitarbeiters über die Kollegin, die über den Kopf hinweg auf den Kunden zugegangen ist, ist bestimmt nur die halbe Wahrheit. Wenn Sie in der Richterrolle agieren, werden Sie jetzt versuchen die Wahrheit herauszufinden, aber das ist unmöglich, denn jeder wird versuchen, es so darzustellen, dass Sie zu seinen Gunsten entscheiden.

Spielregel Nummer drei: Revision nach dem Urteil
Haben Sie sich dazu hinreißen lassen, einen Richterspruch zu fällen und einer Partei recht zu geben, dann geschieht das oft aus einem inneren Impuls heraus, dass Sie Ruhe vor diesen Dingen haben möchten. Doch meist ist das Gegenteil der Fall – die Partei, die nicht Recht bekommen hat, wird in Revision gehen. Das heißt, bei der nächsten Gelegenheit wird der Mitarbeiter sich wieder beschweren und sehen, ob er diesmal Recht bekommt. Daraus kann sich ein endloser Teufelskreis ergeben, aus dem es kaum ein Entkommen gibt.

Vom Richter zum Moderator

Den Ausstieg schaffen Sie als Führungskraft, wenn Sie sich nicht länger auf das Spiel einlassen und nicht mehr Rolle des Richters übernehmen. Stattdessen ist es zielführender als Moderator aufzutreten. Folgende drei Schritte sind dabei hilfreich.

Schritt 1: Bereitschaft zur Lösungsfindung klären
Bevor Sie eingreifen, stellen Sie sicher, dass beide Parteien an einer echten Lösung interessiert sind. Es gibt durchaus Konflikte, in denen es interessanter ist, den Konflikt aufrechtzuerhalten, als wirklich eine Lösung zu finden. Größtenteils lohnt sich das genauer anzuschauen, denn es ist eventuell der Konflikt eine geniale Lösung für irgendetwas anderes.

Schritt 2: Klare Kontextmarker setzen
Machen Sie deutlich, dass es in der Moderation um Problemlösung und Zukunft geht – nicht um Schuldzuweisungen und Vergangenheit. Achten Sie auch auf den Rahmen des Gesprächs; ein neutraler Ort kann förderlich sein.

Schritt 3: Bewusste Rollenwahrnehmung
Behalten Sie Ihre Rolle als Moderator im Blick und vermeiden Sie es, inhaltliche Entscheidungen zu treffen. Die Lösung sollte von den Beteiligten gemeinsam erarbeitet werden.

Neutralität wahren

Eine neutrale Haltung ist entscheidend für den Erfolg der Moderation. Erkennen Sie an, dass alle Beteiligten mit ihren Interessen und Beweggründen eine Berechtigung haben– ohne, dass Sie das Verhalten selbst gutzuheißen. Indem Sie als Führungskraft diese Prinzipien beherzigen, können Sie effektiv aus dem Gerichtssaal-Spiel aussteigen und eine konstruktive Atmosphäre schaffen. So fördern Sie lösungsorientierte Zusammenarbeit und stärken das Teamgefüge langfristig.

Mit einem klaren Blick auf die gesellschaftlichen Entwicklungen erkennt Alice Dehner, dass das Thema Gendern nicht nur eine sprachliche Nuance ist, sondern ein essenzieller Bestandteil einer modernen Unternehmenskultur. Sie betont: „Es ist wichtig, niemanden auszugrenzen und gerade bei jungen Menschen sind Unternehmen, die dem sprachlichen Zeitgeist trotzen, nicht sonderlich attraktiv.“

Die Geschäftsführerin, die zudem als Coach, Trainerin und Ausbilderin tätig ist, versteht Gendern als eine Chance zur Förderung von Inklusion und zum Ausdruck ihrer Werte. Durch die Integration gendergerechter Sprache in die interne und externe Kommunikation signalisiere ein Unternehmen ein klares Bekenntnis zu inklusivem Denken und Handeln. Dadurch würden sich alle Geschlechter innerhalb des Unternehmens willkommen und wertgeschätzt fühlen.

Die positive Wirkung von Gendern auf die Unternehmenskultur und Reputation sei unbestreitbar. Doch die Umsetzung bergeauch Herausforderungen. Alice Dehner führt weiter aus: „Die sprachliche Komplexität kann von GeschäftspartnerInnen und KundInnen als problematisch wahrgenommen werden.“ Dennoch ist die dehner academy entschlossen, ihren Weg zu gehen und die Vorteile von gendergerechter Sprache zu nutzen.

Bevor jedoch eine weitreichende Sprachreform eingeleitet wird, stehen kritische Fragen im Raum: Es sei wichtig, die Haltung zum Gendern seitens der Kolleginnen und Kollegen zu berücksichtigen. Und wenn die Mehrheit Gendern noch ablehnt, sei es in einem nächsten Schritt entscheidend, Wege zu finden, sie aufzuklären und einzubeziehen.

Alice Dehner versteht, dass der Wandel hin zu gendergerechter Sprache ein Prozess ist, der Sensibilität und Dialog erfordert: „Sprachwandel ist anstrengend“, sagt sie, „doch es gilt, die Mitarbeitenden für das Thema zu sensibilisieren.“ Mit einem offenen und dialogorientierten Ansatz setzt das Unternehmen auf eine nachhaltige Veränderung, die von allen mitgetragen wird.

In einer Zeit, in der die Bedeutung von Inklusion und Diversität in Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt, setzt Alice Dehner ein klares Zeichen für eine inklusive Unternehmenskultur. Mit einem starken Bekenntnis zu gendergerechter Sprache und einem dialogorientierten Ansatz zeigt das Unternehmen, dass es nicht nur den aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen folgt, sondern aktiv dazu beiträgt, eine positive Veränderung herbeizuführen.

In ihrem Business Podcast gibt Alice Dehner regelmäßig Impulse für Führungskräfte, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken: www.dehner.academy/podcast/

Solch ein Filter beeinträchtigt die Wahrnehmung, sodass man nur noch hört, was zur Hypothese passt und alle anderen Informationen ausblendet. Diese Erfahrung macht man als Coach und Trainer nicht nur in der Coachingausbildung, sondern zum Beispiel auch in Führungstrainings. Auch Führungskräfte sind oft zu schnell davon überzeugt, dass Problem eines Mitarbeitenden erkannt zu haben.

Wenn in einem Rollenspiel in Coachingausbildung der „Coach“ nur eine Hypothese besitzt, was es mit dem Problem auf sich hat, so überhört er zum Beispiel gern alle Hinweise darauf, welches tiefer liegende Problem die Ursache für die aktuellen Schwierigkeiten des „Klienten“ sein könnten und wird deshalb nicht zu hilfreichen, weil wirksamen, Lösungsansätzen kommen.

Werden vielfältige Hypothesen darüber gebildet, was des „Pudels Kern“ ist, so können auch vielfältigere Lösungsansätze entwickelt werden. Das in der Coachingausbildung zu üben, ist ein wichtiger Schritt zur Ausbildung von Coachingkompetenz.

Systemische Ansätze zum Beispiel sind sehr gut und wichtig – doch wenn man glaubt, dass Verhalten sich mehr aus dem System, dem sozialen Umfeld heraus, erklärt, und weniger mit den persönlichen Gegebenheiten eines Menschen zu tun hat, auf den Prüfstand der alltäglichen Erfahrung stellt, so muss man erkennen, dass Aspekte, die ebenso wichtig sind wie die systemischen Zusammenhänge, dabei nicht berücksichtigt werden. Ein Mangel, der dazu führen kann, dass die Probleme eines Klienten nicht wirklich erfasst und deshalb auch nicht zufriedenstellend gelöst werden können.

Auch wenn es unerlässlich ist, systemische Zusammenhänge zu berücksichtigen und sie deshalb in jeder Coachingausbildung ihren Platz finden müssen: Wer nur auf das System schaut, vernachlässigt dabei, dass der Mensch mit seiner individuellen Geschichte und den daraus gewonnenen Erfahrungen ja ebenfalls ein „System“ darstellt. Dieses System braucht, damit es wirklich verstanden wird, auch psychologische Kenntnisse. Das „System“ Mensch interagiert mit dem „System“ Umgebung – aber jeder auf seine individuelle Weise, und wie diese Interaktion jeweils ausfällt, lässt sich mit den Instrumenten der systemischen Ansätze nicht fassen.

Führungskräfte und Personaler machen immer wieder die Erfahrung, dass Probleme mit einer Abteilung, mit einem Team sich auf zwei Arten lösen können: Manchmal taucht das gleiche Problem mit einer neuen Führungskraft wieder auf. Dann sind ganz sicher systemische Ursachen der Hintergrund, die es aufzuspüren gilt. Manchmal allerdings ist das Problem dieser Abteilung gelöst, wenn ein neuer Chef kommt. Der vorige Chef jedoch hat bald wieder die gleichen Probleme mit einem neuen Team. Dann sollte man doch genau analysieren können, was die Problematik dieser Einzelperson ist – und die hat natürlich etwas mit ihrem individuellen Verhalten, und möglicherweise mit der Geschichte, wie es zu diesem Verhalten gekommen ist, zu tun.

Dann greift auch die These, die in der Theorie der systemischen Ansätze vertreten wird, dass der Kontext darüber entscheidet, wie jemand sich verhält, eigentlich zu kurz. Es fehlt der Zusatz, dass „Kontext“ nichts allgemein Gültiges ist, sondern von jedem Menschen individuell für sich definiert wird. Ein durchaus freundschaftlich gedachtes Gesprächsangebot zum Beispiel, kann von einem anderen, der schlechte Erfahrungen gemacht hat, in den Kontext „Falle“ gebracht werden, und entsprechend vorsichtig oder misstrauisch wird er sich verhalten – was sicher wieder Rückwirkungen auf den hat, der das ursprüngliche Gesprächsangebot gemacht hat, so dass sich das Ganze letzten Endes doch sehr unschön und feindselig entwickeln kann. Um das zu verstehen, muss man jedoch etwas über die beteiligten Personen, ihre Geschichte, ihre Bezugsrahmen und ihre Kommunikationsmuster wissen. Da bietet sich die Transaktionsanalyse als theoretisches Modell an.

Eine Führungskraft etwa, die mit einem Mitarbeiter einfach nur analysieren will, was mit einem bestimmten Kunden schiefgelaufen ist, um herauszufinden, was man vielleicht verändern sollte, wird nicht weit kommen, wenn der Mitarbeiter aufgrund vorher gemachter Erfahrungen glaubt, nun stehe er vor Gericht und solle für seine „Missetaten“ bei diesem Kunden abgeurteilt werden. Er wird seine Unschuld beteuern, Beweise dafür anschleppen, dass er nichts dafürkann, Wesentliches, was gegen ihn verwendet werden kann, verschweigen und im schlimmsten Fall sogar lügen - was man halt so tut, wenn man vor Gericht steht und Angst vor Strafe hat. Das heißt, die Kontextdefinition, die der Mitarbeiter unbewusst trifft, entscheidet darüber, welche Verhaltensweisen ihm sinnvoll erscheinen und welche nicht.

Man kann mit Fug und Recht sagen, dass die „Kontextwahrnehmung“ als „Kontextinterpretation“ immer darüber entscheidet, wie jemand sich verhält – und zu verstehen, wie diese Wahrnehmung ausfällt, dazu braucht man mehr Handwerkszeug als den „systemischen Hammer“. Denn schließlich hätte der Mitarbeiter im obigen Beispiel den Kontext ja auch durchaus anders interpretieren können. Er hätte das Gesprächsangebot des Chefs wahrnehmen können als „Mein Chef möchte mich unterstützen, damit mir das nicht noch einmal passiert“, das hätte natürlich eine Offenheit zur Folge gehabt, die im anderen Fall nicht möglich war.

Welche Kontextwahrnehmung jemand wählt, hängt mit seinen Erfahrungen zusammen: Erfahrungen, die er in dieser Firma gemacht hat, zum Beispiel mit früheren Chefs, hat aber auch viel damit zu tun, welche Erfahrungen er in seiner Lebensgeschichte gemacht hat. Wenn er bereits in einer Familie aufwuchs, in der „Gerichtssaal“ zur Tagesordnung gehörte, wo die Frage danach, wer „schuld ist“ zu den wesentlichen Fragen des Lebens gehörte, neben der, „wer angefangen hat“, der besitzt ein lebenslanges Training darin, vorsichtshalber diesen Kontext zu unterstellen. Das macht es ihm natürlich schwer, einen anderen Kontext wahrzunehmen, wenn es um die Aufarbeitung von Fehlern geht. Insofern ist das Erklärungsmuster aus dem Kontext eben sehr häufig verknüpft mit dem Erklärungsmuster aus der Lebensgeschichte.

Die individuelle lebensgeschichtliche Erfahrung ist jedoch gar nicht notwendig, wenn in einer Firma generell gern das „Gerichtssaalspiel“ gespielt wird, und die Mitarbeiter die Erfahrung gemacht haben, dass es darauf hinausläuft, wenn es darum geht zu untersuchen, warum etwas schieflief. In einer Firma, in der jeder befürchten muss, dass nur ein „Schuldiger“ gesucht wird, der einen Kopf kürzer gemacht wird, wird ein neuer Chef, der dieses Muster durchbrechen will, zunächst einmal große Mühe haben, die Mitarbeitenden von einer anderen Kontextinterpretation zu überzeugen.

Es bleibt also festzuhalten, dass es ganz wesentlich vom Erfahrungshintergrund eines Menschen abhängt, wie er einen Kontext interpretiert. Für eine Coachingausbildung bedeutet das, dass es wichtig ist, dass Coaches lernen, von beiden Seiten auf ein Problem zu schauen: Sich zu fragen, welches die systemischen Gegebenheiten sind und welches die persönlichen Voraussetzungen des Klienten sind.

Beide Erklärungsmuster, systemisch und psychologisch, sind als Modelle weder „richtig“ noch „falsch“, sondern man kann sie betrachten als „Landkarten“. Je nachdem, was ich mir genau anschauen will, ist die eine Landkarte hilfreicher als die andere. Eine Wanderkarte ist die richtige, wenn ich zu Fuß durch den Schwarzwald will, will ich ihn jedoch mit dem Auto durchqueren, hilft sie mir nicht weiter, da brauche ich eine andere. Und je mehr „Landkarten“, sprich Sichtweisen auf ein Problem, jemand zur Verfügung hat, desto eher findet er die Landkarte, die im Moment am hilfreichsten ist. So muss man auch die unterschiedlichen Coachingschulen betrachten. Deshalb halte ich es für sinnvoll, dass in einer Coachingausbildung unterschiedliche Herangehensweisen vermittelt werden – damit am Ende nicht alle Probleme aussehen wie Nägel.

Ich raff es einfach nicht! Wieder draufgekommen auf dieses alte Thema bin ich durch einen Beitrag im „Wissen“-Teil der SZ am 14.März. Ich muss die ganze Überschrift zitieren, dann verstehen Sie wahrscheinlich sofort, worauf ich hinaus will. Hauptüberschrift: „Tiere können Wissen weitergeben“, Unter-Überschrift: „Schimpansen und selbst Hummeln sind in der Lage, komplexe Dinge zu lernen und sie anderen beizubringen. Gibt es denn gar nichts, was den Menschen einzigartig macht?“

Also, diese Frage kann ich beantworten! Eine so einzigartige Blödheit wie sie der Menschheit zu eigen ist, findet sich vermutlich nirgendwo im Tierreich. Nehme einer noch einmal das Wort „hummeldumm“ in den Mund! Wir, die Ebenbilder eines mit zynischem Humor gesegneten Gottes, sind von allen Gattungen doch wohl die Dümmste. Keinem einzigen Tier würde es beifallen, mit Fleiß dafür zu sorgen, sich seiner Lebensgrundlage zu berauben – noch dazu, wenn es haargenau weiß, was es tut, weil man es ihm über fünfzig Jahre lang detailliert erklärt hat.

Ich weiß, ich schmücke mich mit fremden Federn, wenn ich so viele Zitate anbringe, aber in dem oben genannten Beitrag waren ein paar Sätze, die ich Ihnen nicht vorenthalten will, weil man sich doch nicht sicher sein kann, ob Sie den „Wissen“-Teil der SZ so gern lesen wie ich. Da ist zum einen die Erkenntnis von Alex Thornton, eines Zoologen der britischen University of Exeter: „Menschen neigen dazu, ihre Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Tieren zu überschätzen.“ Das ist ganz unnachahmlich mit dem von uns allen so bewunderten britischen Understatement formuliert. Vor so viel Zurückhaltung kann man nur den Hut ziehen! Ich meine, er hätte auch sagen können: „Wir sind eingebildete Idioten, die sich für die Größten halten, nur weil sie es geschafft haben, Maschinen, Technologien, Industrien und Waffen zu erschaffen, die die Erde in absehbarer Zeit unbewohnbar machen, außer für Ameisen, die wenigstens Schwarmintelligenz besitzen.“

Und jetzt kommt noch ein Zitat, bei dem mir beim Lesen die Kinnlade aufs Brustbein fiel: „Unbestritten ist, dass die Fähigkeit des Menschen, auf dem Wissen und den Erfindungen früherer Generationen aufzubauen, Teil seines Erfolgsrezepts ist. Unter anderem hat sie der Art Homo sapiens ermöglicht, lebensfeindliche Regionen der Erde zu besiedeln und sich über die ganze Welt auszubreiten.“

Wie belieben – Erfolgsrezept? Ich lese immer „Erfolgsrezept“? Unser „Erfolg“ besteht im Moment doch gerade darin, viele Gebiete der ganzen Welt, in der wir uns ausgebreitet haben, in lebensfeindliche Regionen zu verwandeln, sowie vormals blühende Natur erfolgreich mit Abfallhalden und Giftmülldeponien zu besiedeln. Statt Tieren in gutgemeinten Versuchen irgendetwas Komplexes beizubringen, täten wir wahrscheinlich doch sehr viel besser daran, uns von den Tieren vernünftiges Verhalten abzugucken. Denn dass wir grundsätzlich lernfähig sind, daran habe ich keinerlei Zweifel! Es sollte uns doch gelingen, daraus was zu machen, oder?

Die Vorteile des Homeoffice

Das größte Pro-Argument ist die Flexibilität – und Flexibilität ist eben genau das, was jüngeren Generationen zurzeit sehr wichtig ist. Das klassische 9 to 5-Modell verliert mehr und mehr an Zuspruch und auch die Werte der Generationen unterscheiden sich. Während älteren Generationen Sicherheit, Struktur und eine klare Trennung von Arbeit und Freizeit wichtig war, sind diese Wertevorstellungen in jüngeren Generationen immer seltener anzutreffen.

Eine repräsentative Umfrage des Ökonomen Dan Whitley hat ergeben, dass, wer von zu Hause aus arbeitet sowohl mit der Arbeit als auch mit der Freizeit überdurchschnittlich zufrieden ist. Als Beispiel: Ein Anfang 30-jähriger Vater kann im Homeoffice seinen Arbeitstag wesentlich flexibler um die Bedürfnisse seiner Kinder herum gestalten. Diese Möglichkeit geht direkt verloren, sobald er wieder im Büro sein muss und die komplette Familie muss andere Lösungen finden, die zeitaufwendiger und stressiger sein können.

An anderer Stelle habe ich schon mal von einer meiner Freundinnen erzählt, die aufgrund des Arbeitsweges viel Arbeitszeit verlor. Als sie im Homeoffice war, hatte sie diese Zeit meist dem Unternehmen geschenkt. Es profitieren also keinesfalls nur Arbeitnehmer von flexiblen Arbeitsmodellen. Laut einer Studie sind Unternehmen mit flexiblen Arbeitsmodellen bis zu dreimal profitabler als ihre Wettbewerber.

Die Nachteile des Homeoffice

Nicht jeder wünscht sich eine Vermischung von Arbeit und Freizeit. Viele, eben gerade Ältere, wollen ganz klare Grenzen und genießen die Struktur, die die Arbeit im Büro mit sich bringt. Hinzukommt, dass nicht jedem Menschen die Arbeit im Homeoffice liegt. Wer sich leicht ablenken lässt, arbeitet oft besser unter der sozialen Kontrolle von anderen Mitarbeitenden und Führungskräften. Wieder andere empfinden die Arbeit zu Hause als zu einsam und sehnen sich nach dem Austausch mit Kolleginnen und Kollegen.

Arbeiten Mitarbeitende in hybriden Arbeitsmodellen, haben diejenigen im Homeoffice Nachteile in der Sichtbarkeit. Wer im Büro ist, wird beim Arbeiten gesehen. Mitarbeitende im Homeoffice können demgegenüber wirken, als leisteten sie nichts und seien nicht an einer Karriere interessiert. Führungskräfte erkennen sie oft nicht als Leistungsträger, während die Anwesenden motiviert und engagiert wirken.

Das zeigt bereits, dass Führungskräfte mit Mitarbeitenden im Homeoffice nochmal ganz anders gefordert sind, denn ihr übliches Repertoire an Kontrollwerkzeugen kann nicht eingesetzt werden. Im Office sehen sie die Mitarbeitenden, können mit ihnen sprechen, bekommen Konflikte und Schwierigkeiten mit und können die Arbeit ganz genau beobachten. Sind die Mitarbeitenden im Homeoffice, ist das für Führungskräfte kaum möglich und sie sind indirekt gezwungen, die Kontrolle abzugeben. Sie haben weniger Möglichkeiten einzugreifen und wissen zudem nicht, was ihre Mitarbeitenden den lieben langen Tag so tun.

Gute Gründe, statt aus Prinzip

Auch wenn das nicht unbedingt eine befriedigende Antwort für Sie ist, aber: Die Mischung machts. Es braucht den individuellen Blick auf die eigenen Mitarbeitenden und das eigene Unternehmen, um herauszufinden, welches Modell am besten geeignet ist. Treffen Sie bitte keine „Aus Prinzip“-Entscheidungen. Der Vater aus meinem Beispiel erzielt im Homeoffice top Ergebnisse und erreicht die vorgegebenen Ziele – es ist nicht angemessen, ihn aus Prinzip im Büro sehen zu wollen. Auch meine Freundin, die eine Stunde Fahrzeit zum Office hat, um dann dort Videokonferenzen zu haben ist eine Kandidatin, bei der sich der genaue Blick auf ihre Situation auszahlt. Schauen Sie also: Wer braucht was?

Keine Frage – es gibt genug gute Gründe, warum eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden vor Ort haben möchte. Beispielsweise dann, wenn das Unternehmen in der Krise ist und ungehinderte, direkte Kommunikation von höchster Relevanz. Dasselbe gilt für Change-Prozesse. Oft sind dann wichtige Entscheidungen zu treffen und Mitarbeitende in Sorge um ihren Job. Die Führungskraft muss dann intervenieren und beruhigen können. Aber nicht allein Ausnahmesituationen erfordern das direkte Zusammenkommen von Teams. Gerade wenn Mitarbeitende zusammen etwas erarbeiten, ist direkte Kommunikation der Motor für gegenseitige Inspiration, Motivation und das Voneinander-Lernen.

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken. 

Welche Fragetypen spielen in der Coachingausbildung welche Rolle? Zur Informationsgewinnung braucht man die offenen Fragen, die nicht einfach mit Ja oder Nein beantwortet werden können, sondern die ganze Sätze als Antwort erfordern. Die Ja/Nein-Fragen braucht man, wenn man Informationen absichern will, sind also auch wichtig. Man setzt sie ein, um sicherzustellen, dass man alles richtig verstanden hat. Ganz selten braucht man Multiple Choice Fragen. Sie haben jedoch ihre Berechtigung, wenn man jemanden, der sehr kopflastig ist und wenig Zugang zu seinen Gefühlen hat, nach genau diesen befragt. Solchen Menschen fehlt oft das Vokabular, um ihre Gefühle richtig zu benennen. Da ist es hilfreich, wenn der Coach unterstützend fragen kann: „Wie ist es Ihnen in dieser Situation ergangen? Fühlten Sie sich eher enttäuscht oder ärgerlich oder abgelehnt?“ Mit diesem Angebot fällt es leichter, die eigenen Gefühle besser einzuordnen.

In der Coachingausbildung geben wir den Teilnehmern gern eine flapsige Regel mit, nämlich FF. FF steht für Frage stellen, Fresse halten. Das ist zwar einigermaßen rustikal, hat aber den Vorzug, dass man sie sich leicht merken kann. Die Teilnehmer der Coachingausbildungen bei uns wissen sie zu schätzen! Sie hilft dabei, daran zu denken, den Coachees genügend Raum zu geben und es geduldig abzuwarten, wenn die Pause nach der Frage sich länger hinzieht.

Es gibt einen zweiten Punkt beim Fragenstellen, den wir in der Coachingausbildung beleuchten. Jedem Coach muss klar sein, dass mit jeder Frage, die gestellt wird, die Aufmerksamkeit des Klienten in eine bestimmte Richtung gelenkt wird. Eine Frage ist wie ein Scheinwerfer, der etwas ganz Bestimmtes beleuchtet. Nehmen Sie als Beispiel die beliebte Frage: „Was hindert Sie daran, dieses oder jenes zu tun?“ Wenn man sich genau anschaut, wohin man mit dieser Frage den Scheinwerfer richtet, wird man feststellen, man richtet die Aufmerksamkeit nach außen. Das heißt, der Klient wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auf die Suche nach äußeren Gründen gehen. Stellt der Coach die Frage nur ein wenig anders, nämlich „Wie hindern Sie sich daran, dieses oder jenes zu machen?“ werden gänzlich andere Suchprozesse ausgelöst. Das bedeutet, der Klient muss mehr innen suchen und gleichzeitig mehr Verantwortung für sein Handeln übernehmen. In der Coachingausbildung den Fokus auf diese subtilen Mechanismen der Fragenstellung zu richten, ist für die Teilnehmenden wichtig, um zu lernen, solche Fragen zu stellen, die den Coachingprozess voranbringen.

Führungskräfte aus älteren Generationen sehen das oft genauso. Sie taten sich mit am schwersten damit, ihre Mitarbeitenden ins Homeoffice zu schicken und wollen nun, dass alle wieder zurück ins Office kommen.

Wie bekommen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden dazu, motiviert zurück ins Office zu kommen?

Mitarbeitende dazu zu verpflichten ist die schlechteste Vorgehensweise, denn das motiviert keinesfalls und wird zu großem Frust bei denjenigen führen, denen das Homeoffice gutgetan hat. Außerdem liegt der Vorwurf nahe, es gehe allein darum, Kontrolle zurückzugewinnen. Wichtig ist also, dass die Führungskraft sich selbst klar darüber wird, warum sie alle Mitarbeitenden vor Ort haben möchte und diese Beweggründe am besten in einem gemeinsamen Meeting bespricht.

Und wie weckt man die (intrinsische) Motivation der Mitarbeitenden in Bezug auf Präsenzzeit im Büro? Mit einem Arbeitsklima, in dem Mitarbeitende sich gern aufhalten – eine motivierende, inspirierende und positive Atmosphäre, in der wertschätzende Kommunikation und Austausch stattfindet, ist also sehr entscheidend. Und: Zuhören. Als Führungskraft sollten Sie Ihren Mitarbeitenden zuhören und versuchen nachzuvollziehen, warum die Arbeit im Homeoffice von ihnen bevorzugt wird. Kann vielleicht eine individuelle Lösung gefunden werden?

Klar ist, es gibt nicht den einen Weg, der für alle funktioniert. Eine introvertierte Person wird sicher nicht durch verschiedene Firmenparties dazu motiviert werden, gern im Büro zu arbeiten. Eine harmonische, inspirierende, einladende Atmosphäre vor Ort und untereinander dagegen kann auch die Introvertierten davon überzeugen, wieder gern ins Office zu kommen. Was im Homeoffice oft untergeht, sind Lob, Respekt und Wertschätzung. Ein weiterer Motivator und eine Riesenmöglichkeit für Führungskräfte ist also, diese magischen Drei in Präsenz vermehrt auszusprechen.

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Aber – ja, es gibt ein Aber (zum Glück, möchte man hinzufügen) – aber es gibt auch einen Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und dem, was einem in den Schoß fällt. Und während wir keinerlei Einfluss auf des Geschickes Mächte haben, an unserer inneren Haltung können wir arbeiten. Ist vielleicht nicht einfach, aber machbar. (Wenn Sie einen guten Coach brauchen, wissen Sie ja, wo Sie einen finden…)

Wer glaubt, ein Glückspilz zu sein, erlebt tatsächlich mehr „glückliche Zufälle“, und das liegt an seiner Offenheit. Wer extravertiert ist, der ist offener zum Beispiel Fremden gegenüber und lernt deshalb mehr Menschen kennen, die ihm zu einer glücklichen Chance verhelfen können, kommt dadurch auch häufiger in den Genuss nützlicher Informationen und sieht einfach mehr. Das erstreckt sich so weit, dass bei einer Studie zu diesem Thema diejenigen, die sich selbst als Glückspilze bezeichneten, deutlich häufiger einen auf dem Weg zum Versuchsraum ausgelegten Geldschein fanden als die „Pechvögel“, die ihn regelmäßig übersahen.

Offenheit macht sich aber auch noch in anderer Hinsicht bemerkbar. Wer offen ist, kann mehr Unsicherheit und Widersprüche aushalten, legt dadurch andere Menschen nicht sofort fest und erhält sich so die Möglichkeit, sehr interessante und hilfreiche Personen kennenzulernen, die ihm völlig „unverhofft“ eine glückliche Chance bieten. Wer offen ist, der bleibt flexibel in seinem Denken und Handeln, der ist bereit, auch Umwege zu gehen, genau die Umwege, die ihn „ganz zufällig“ zu dem bringen, was sein Leben bereichert. Dieses zufällige Finden einer Kostbarkeit wird im Englischen mit „serendipity“ bezeichnet. Sehr viele nützliche Erfindungen sind ebenso der „serendipity“ zu verdanken wie Fortschritte in der Wissenschaft, erinnert sei an Penicillin, die Röntgenstrahlen, Mikrowellenherde und Aspirin, um nur einige zu nennen.

Zufälle, Umwege – und was ist jetzt mit den Zielen? Wenn man ein Ziel einmal für sich erkannt und in einer Zielvision beschrieben hat, dann muss man es auch wieder loslassen können und nicht verbissen hinterher hecheln. Ein Ziel zu haben, öffnet einem die Augen für das, was sich „zufällig“ ergibt, wenn man sich auf den Weg macht – wer gar kein Ziel hat, bemerkt die Wegweiser erst gar nicht. Aber wer nur engstirnig um seinen Erfolg kämpft, verliert die spielerische Leichtigkeit, das mindert nicht nur die Lebensfreude, sondern auch die Chance für „glückliche Zufälle“ – wer verbissen dem Glück hinterherjagt, dem kann nichts in den Schoß fallen.

So löblich eine Eigenschaft wie zielstrebiges, geschäftsmäßiges, konzentriertes Handeln sein mag - wenn es jedoch dazu führt, dass man blind wird für das, was neben dem angestrebten Ziel liegt, verhindert es schlichtweg den „glücklichen Zufall“ – denn man sieht die angebotenen Chancen nicht mehr. Sehr anschaulich wurde das in einem Experiment dokumentiert, in dem die Teilnehmer angewiesen wurden, die Fotografien zu zählen, die sich in einer Zeitung befanden, die sie vom Versuchsleiter bekamen. Es waren genau 43 Fotografien in der Zeitung, und das fanden die Teilnehmer natürlich in wenigen Minuten des Blätterns und Zählens heraus. Was die allermeisten vor lauter angestrengtem Arbeiten nicht sahen, war die große Überschrift, die sich bereits auf der zweiten Zeitungsseite befand „Hören Sie auf zu zählen. Es befinden sich genau 43 Fotos in der Zeitung!“ Und genauso übersahen sie eine halbseitige Anzeige ein paar Seiten weiter, in der es hieß „Hören Sie auf zu zählen! Sagen Sie dem Versuchsleiter, Sie hätten diese Anzeige gesehen – und kassieren Sie hundert Pfund Belohnung dafür.“ Für den Psychologen Richard Wiseman von der University of Hertfordshire, der dieses Experiment durchgeführt hat, lautet die Schlussfolgerung daraus: Es lohnt sich, gelegentlich den vorgezeichneten Weg zu verlassen. Wer sich zu sehr auf eine Aufgabe oder ein Ziel fixiert, übersieht vieles.

Eine gute Möglichkeit, sich diese Offenheit für Chancen zu erhalten oder wieder anzutrainieren, ist: Neugier. Wer neugierig ist, der verharrt nicht in festgefügten Verhaltensweisen, in der ausgetretenen (und bequemen) Routine, der lässt sich auf Neues, Ungewohntes und manchmal auch Riskantes ein – holt sich dadurch zwar gelegentlich auch eine blutige Nase, öfter aber unerwartete Erfolge, neue Horizonte, bereichernde Erlebnisse, mehr Glück und Lebenszufriedenheit. Interviews mit alten Menschen haben es gezeigt: Am Ende des Lebens werden nicht die Fehler bedauert, die man gemacht hat, sondern all die verpassten Gelegenheiten, die Chancen, die man nicht ergriffen hat. Wer vor einer „riskanten“ Entscheidung steht, kann sich fragen: „Was ist das Schlimmste, das dabei passieren kann? Und wie wahrscheinlich es, dass dieses Schlimmste eintrifft? Welche Entscheidung, welche Handlungsalternative würde ich in der Zukunft eher bereuen? Lohnt es sich nicht doch, ein wenig Zeit, Angst oder Stress zu riskieren, für das, was sich mir da bietet?“

Neugier und Offenheit als Grundhaltung dem Leben gegenüber öffnen dem „glücklichen Zufall“ die Tür. Wie kann man der Neugier auf die Sprünge helfen, wenn sie, aus Altersgründen oder warum auch immer, schon ein bisschen schwächelt? Auch da hat die psychologische Forschung eine Erkenntnis beizusteuern: Machen Sie mal etwas, von dem Sie glauben, dass es gar nichts für Sie ist. Handarbeiten sind spießig, langweilig und doof? Dachte ein 18jähriger Bodybuilder auch, als er zu Versuchszwecken zu einem 90-minütigen Häkelkurs verdonnert wurde. Und erfuhr doch Überraschendes: Häkeln ist ganz schön anstrengend für die Finger, selbst für einen Bodybuilder – es ist eine anspruchsvolle, fast meditative Tätigkeit, bei der ihm die Zeit wie im Flug verging – wenn man es richtig macht, kann man sich damit sogar selbst Flipflops herstellen! Womit er auch sofort anfing! Ein Klassik-Freund wurde zum Besuch eines Heavy-Metal-Konzerts verpflichtet, ein Sportmuffel zum Jogging und so weiter. Erstaunlicherweise fanden die Forscher in einer Befragung nach einigen Monaten heraus, dass viele der Probanden später freiwillig mit dem weitermachten, was sie ohne das Experiment niemals begonnen hätten.

Voraussetzung dafür, davon zu profitieren, dass Sie etwas für Sie „Artfremdes“ in Angriff nehmen, ist lediglich Ihre Bereitschaft, sich auf die Erfahrung wirklich einzulassen, auch wenn Sie sich etwas ausgesucht haben, das Sie als völlig langweilig befürchten, oder das Sie bisher ganz abseitig fanden, und dass Sie drei neue und interessante Aspekte finden wollen, die Sie hinterher aufschreiben oder jemandem erzählen. Nehmen Sie sich die Freiheit, mal etwas Verrücktes zu tun – es klingt doch gar nicht so schwer! Und wer weiß, welche glücklichen Zufälle sich daraus ergeben…

Ich für meinen Teil liebe es, meine Ohren zu pflegen, indem ich einen französischen Klassik-Sender höre. Erstens mag ich Klassik und zweitens mag ich Französisch. Für meine Ohren gibt es nichts, was eleganter klingt. Außerdem nichts, was charmanter ist. Dass „Charme“ ein französischer Begriff ist, liegt vollkommen auf der Hand, das kann gar nicht anders sein, lässt sich auch in keine Sprache der Welt ohne Bedeutungsverlust übersetzen. Allein wie die Radiosprecher miteinander umgehen! So pfleglich, ist man geneigt zu sagen, um im Kontext zu bleiben - das ist mir noch in keinem deutschen Radiosender so zu Ohren gekommen, zum Dahinschmelzen. Und wie die Stimmen klingen, kultiviert und (hic!) gepflegt, also absolut bezaubernd.

Manchmal allerdings klingt es auch unerwartet lustig, was ich zu hören bekomme. Etwa dann, wenn die Radiosprecher überhaupt kein Problem damit haben, deutsche Komponisten-Namen auszusprechen. Jean Sebastien Bak und Wolfgon Mosár sind ja noch harmlos. Bei Christoffe Willibalde Glück wird es schon etwas abenteuerlicher und gänzlich verwegen wird es bei Didritsch Büxteüd. Noch schöner wird es eigentlich nur, wenn sie versuchen, deutsche Namen „richtig“ auszusprechen. Ich musste eine Weile grübeln, bevor ich herausfand, wer sich hinter Ügowon Ofmanschtal versteckt. Der Sprecher hatte wohl noch im Hinterkopf, dass im Deutschen s und t zu scht zusammengezogen werden – eine löbliche Erinnerung an den Deutschunterricht. Nur dass es halt auch bei uns zu jeder Regel eine Ausnahme gibt.

Aber was soll’s, es klingt immer noch alles besser, als wenn bei uns alles gnadenlos anglisiert wird, ob es passt oder nicht. Wenn zum Beispiel eine Nachrichtensprecherin im Fernsehen von einem Internationalen Go-Turnier spricht, und dabei das altehrwürdige japanische Brettspiel wie das englische Verb to go-ausspricht, oder, was ich auch schon gehört habe, aus dem guten alten Paul Hindemith ein „Hindemiff“ wird, dem Ti Eidsch muss schließlich, koste es, was es wolle, Rechnung getragen werden. Da ist mir Bätow immer noch lieber. Nur dass Mahler immer wie „Malheur“ klingt, das hat er nicht verdient, der Gustav. Ein Malheur war sicherlich, dass er die grässliche Alma geheiratet hat, aber seine Musik war es doch nicht. Deshalb wird sie auch heute noch gepflegt, vom Mahler Chamber Orchestra zum Beispiel…sitzt übrigens in Berlin…

Dazu ein Beispiel. In einer Studie bekamen die Probanden verschiedene Satzkombinationen präsentiert und wurden danach gefragt, ob der jeweils zweite Satz eine sinnvolle Fortsetzung des ersten Satzes sei. Eine Kombination hieß: „Die Sozialarbeiter liefen durch den Bahnhof. Aufgrund der schönen Wetterprognose trugen mehrere der Frauen keine Jacke“. Wie lange die Probanden für ihre Antwort brauchten, zeichnete eine Reaktionszeitmessung auf. Die Studie verfolgte das Ziel herauszufinden, wie gut die Sprache mit den dabei im Kopf hervorgerufenen Bildern zusammenpasste.

Haben Sie beim Beispielsatz auch kurz gestockt? Das würde zum Ergebnis der Studie passen. Die Reaktionszeit war immer dann verlangsamt, wenn im zweiten Satz von Frauen die Rede war. Daraus können wir schließen, dass das im ersten Satz genutzte generische Maskulinum in unseren Köpfen Bilder von Männern erzeugt. Sobald im Anschlusssatz von Frauen die Rede ist, sind wir irritiert.

Ein weiteres Beispiel ist der Beruf „Physiker“. Höchstwahrscheinlich stellen Sie sich dabei eher einen Mann im Kittel vor, der experimentiert. Jetzt ist dieser Beruf hinzukommend stereotyp männlich besetzt, doch dasselbe passiert, wenn von Kosmetiker und Tänzer die Rede ist. Obwohl es stereotypisch weiblich besetzte Berufsfelder sind, erscheint das Bild eines Mannes vor unserem inneren Auge.

Die positiven Effekte

Gendern macht Frauen sowie andere Geschlechter sichtbar und hilft somit, Geschlechterstereotype zu reduzieren. Eine Studie zeigte, dass sobald Stellenanzeigen nicht im generischen Maskulinum verfasst und weniger männliche Attribute wie Wettbewerb oder Führung genutzt wurden, sich tatsächlich mehr Frauen auf die Stelle bewarben. Auch an Kindern geht die Macht der Sprache nicht spurlos vorüber. Ein Experiment, das mit 600 Grundschulkindern durchgeführt wurde, zeigte, dass Mädchen sich viel eher an stereotypisch männliche Berufsfelder herantrauten, sobald diese gendergerecht präsentiert wurden. Auch die Jungen wählten wesentlich häufiger stereotype Frauenberufe.

Die negativen Effekte

Gendern irritiert, ist mühselig und anstrengend – die Sprachforschung zeigt, dass Menschen Sprachwandel eher als negativ empfinden. Hinzukommt, dass Gendern im Deutschen aufgrund unserer Grammatik komplex ist, im Englischen sieht das schon anders aus. Gendern beeinträchtigt die Lesbarkeit von Texten und wirkt zuweilen überbetonend – nämlich dann, wenn das Geschlecht überhaupt keine Rolle spielt. Durchs Gendern tritt dann der Unterschied von Mann und Frau unverkennbar hervor. Somit hat es oft etwas Trennendes statt Verbindendes.

Sinnvoller ist, eine neutrale Sprache zu verwenden – also eine, die sich an kein bestimmtes Geschlecht richtet. Damit ergeben sich Lesefluss massiv behindernde Sternchen, Schrägstriche, Unterstriche oder Doppelpunkte von selbst.

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken. 

Anforderungen

Was bieten wir

Wenn Sie Ihre Leidenschaft für Führungsentwicklung und Ihre Kenntnisse der Transaktionsanalyse in einer anspruchsvollen und abwechslungsreichen Position einbringen möchten, dann freuen wir uns auf Ihre Bewerbung. Bitte senden Sie Ihren Lebenslauf, Ihre Gehaltsvorstellung und ein Anschreiben, in dem Sie erläutern, warum Sie die richtige Person für diese Position sind, an a.dehner@dehner.academy.

Wir schätzen Vielfalt und begrüßen Bewerbungen von Kandidaten aller Geschlechter, Altersgruppen und Hintergründe.

Bewerbungsfrist
31.03.2024

Kontakt
dehner academy GmbH
Theodor-Heuss-Str. 36
78467 Konstanz
+49 7531 942 00-80
info@dehner.academy

Hinweis: Alle Bewerbungen werden vertraulich behandelt.

Und doch gibt es nicht DIE EINE Lösung – jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden.

Gendern im Unternehmen

Der große Vorteil vom Gendern in Unternehmen ist die Inklusivität. Unternehmen zeigen damit, dass sie Wert auf inklusives Denken und Handeln legen. Dadurch fühlen sich alle Geschlechter innerhalb des Unternehmens willkommen und wertgeschätzt. Auch nach außen hin wird die Inklusivität wahrgenommen, indem diskriminierende Sprache vermieden wird. Gendern nimmt Einfluss auf die Reputation des Unternehmens und kann ein Vorteil gegenüber anderen Unternehmen sein.

Die bereits genannten Nachteile machen auch vor Unternehmen nicht Halt. Die sprachliche Komplexität kann von GeschäftspartnerInnen und KundInnen als problematisch wahrgenommen werden. Und es gibt genug Menschen, die die Genderdebatte rigoros ablehnen, als übertrieben empfinden und sich daran stören. Zusätzlich entstehen Mehrkosten, sobald alle Texte angepasst oder neu geschrieben werden.

Wie sinnvoll ist eine Sprachreform für Ihr Unternehmen?

Die Forschungsergebnisse zeigen immer wieder, dass Gendern positive Effekte hat – Sprache formt, wie wir die Welt erleben. Gendern bringt uns dahingehend einen Schritt näher zur Gleichberechtigung. Das ist eine Tatsache, die weder heruntergespielt noch ignoriert werden sollte.

Bevor Sie allerdings die große Sprachreform einläuten, sollten Sie sich ein paar Fragen stellen:

Welche Sprache Menschen sprechen, kann nicht erzwungen werden. Das heißt, neue Richtlinien zum Thema Gendern, an die sich plötzlich alle halten müssen, werden mit großer Sicherheit zu Empörung statt Erfolg führen. Der empfehlenswertere Weg ist, das Thema miteinander durchzusprechen und dabei auch die Vorteile von gendergerechter Sprache zu nennen.

Weil wir uns als Gesellschaft in einem Aushandlungsprozess befinden, wird das Gendern immer wieder auf Kritik und Widerstand stoßen – und das ist völlig okay und menschlich. Sprachwandel ist anstrengend. Und doch gilt es, die Mitarbeitenden für das Thema zu sensibilisieren. Den meisten ist nicht bewusst, welche Effekte das generische Maskulinum hat und halten die Debatte mit den zugehörigen Anpassungen für einen Trend. Genderneutrale Sprache kann Mittel der Wahl sein, gerade dann, wenn sich Mitarbeitende strikt weigern, gendergerechte Sprache zu nutzen.

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken. 

Wie KI die Personal-Entwicklung verändert - Gefahr oder Segen
05. März 11:30 - 12:00 Uhr
06. März 13:30 - 14:00 Uhr

HR - Ein strategischer Partner braucht mehr als Arbeitsrecht
05. März 15:30 - 16:00 Uhr
06. März 09:30 - 10:00 Uhr

Nähere Beschreibung der Vorträge:

Wie KI die Personal-Entwicklung verändert - Gefahr oder Segen
Welchen Einfluss hat die künstliche Intelligenz (KI) auf die Personalentwicklung? Ist sie hier eine Gefahr oder ein Segen? KI-gestützte Tools und Programme bieten personalisierte und effiziente Lern- und Entwicklungsmaßnahmen, können jedoch auch menschliche Interaktion und Empathie ersetzen. Es ist wichtig, die Chancen und Risiken von KI in der Personalentwicklung zu analysieren und entsprechende Strategien zu entwickeln, um die Vorteile zu nutzen und mögliche Nachteile zu minimieren.

HR - Ein strategischer Partner braucht mehr als Arbeitsrecht
HR sollte ein wichtiger strategischer Partner sein, der mit den Führungskräften und dem Management auf Augenhöhe interagiert. Hierfür braucht es mehr als nur Kenntnisse im Arbeitsrecht.
In vielen Unternehmen wird HR nicht die nötige Aufmerksamkeit geschenkt, die sie eigentlich benötigt. Oft wird HR nur als eine Abteilung für Recruiting, Problemlösung im Personalbereich oder Personalförderung wahrgenommen.
Doch HR ist viel mehr als das. Um die Sichtbarkeit und Akzeptanz zu erhöhen, sollten weitere Fähigkeiten entwickelt werden, wie eine strategische Sichtweise und professionelle Kommunikation.

Fünf Jahre – lang genug, aber trotzdem schnell vorbei

Wenn man nicht zu den Menschen zählt, die aufgrund ihres Talents oder besonderer Vorlieben haargenau wissen, was ihren Lebensmotor antreibt, muss man, um diesen Eigen-Impuls zu entwickeln, allerdings ein bisschen Arbeit in eine geeignete Technik investieren. Eine solche geeignete Technik ist zum Beispiel, sich zu fragen, wie man sich das eigene Leben in etwa fünf Jahren vorstellt – und zwar das gesamte Leben, nicht nur den beruflichen Teil. Oft ist es jedoch gar nicht so einfach, sich diese Frage zu beantworten, denn die meisten Menschen mögen eben nicht nur eine Sache oder Tätigkeit gern, es gibt also mehrere Möglichkeiten, die reizvoll sind.  Außerdem sind da immer noch die Erwartungen und Ansprüche, die andere an einen haben, die man vielleicht, ohne es so recht zu merken, übernommen hat und für eigene Wünsche hält. Oder man ist so daran gewöhnt, in schon gespurten Bahnen zu laufen, dass man verlernt hat, eigene Wünsche zur Kenntnis zu nehmen.

Deshalb hat es sich als nützlich erwiesen, Szenarien zu entwickeln, die man schriftlich festhält. Wir schreiben hier bewusst „Szenarien“ im Plural. Denn häufig ist es so, dass man eine gewisse Grundidee hat, wo man hinmöchte, aber noch nie wirklich überprüft hat, ob das Verlangen, da hinzugelangen, tatsächlich ausreichend Energie erzeugt, sodass man die nötigen Mühen dafür auf sich nimmt. Erst wenn man verschiedene Visionen davon, wie das eigene Leben in fünf Jahren aussehen soll, schriftlich festhält, kann man feststellen, welche Version einen tatsächlich begeistert.

Wenn Sie Ihre Visionen schriftlich in ganzen Sätzen festhalten, werden Sie sehr schnell spüren, welche tatsächlich lebendig und mit Kraft geschildert werden und welche eher trocken und dürftig zu Papier gebracht werden. Gehen Sie dabei unbedingt ins Detail! Schildern Sie alle Ihre Lebensumstände, lassen Sie keinen Bereich aus, Privatleben, Berufsleben, Wohnen, Freizeitgestaltung, finanzielle Verhältnisse, Reisen, Fortbildung, beschreiben Sie all das so, als ob es bereits eingetreten wäre.

Verschiedene Szenarien zu entwickeln kostet zwar etwas Zeit, aber Sie werden merken, dass es sich lohnt, wenn klar wird, dass einiges von dem, was Sie für wünschens- und erstrebenswert hielten, im Grunde genommen gar nicht Ihren eigentlichen Bedürfnissen und Wünschen an Ihr Leben entspricht. Die Super-Karriere brächte womöglich Ihr Familienleben in Gefahr, oder eine Familie zu gründen ist eigentlich der Wunsch Ihrer Mutter und nicht Ihrer. Sich darüber klarwerden, was man wirklich will, könnte Konflikte auslösen. Lassen Sie sich durch solche möglichen Konflikte nicht abschrecken. Es ist Ihr Leben. Nur das, was Ihnen wirklich wichtig ist, macht Sie zufrieden! Und nur Visionen, die Sie im wahrsten Sinne des Wortes begeistern, setzen genügend innere Energien frei, um das Ziel auch zu erreichen. Nur das, was Sie wirklich begeistert, entwickelt den Sog, der Sie auch über Hürden bringt.

Während Sie Ihren Idealzustand suchen und auch wenn Sie ihn gefunden haben, lassen Sie sich nicht durch Ihre „Vernunft“ ausbremsen! Die ist nämlich schnell bei der Hand mit den vermeintlich vernünftigen Bedenken: „Wie soll denn das gehen? Das ist doch völlig unrealistisch!“ Aber solche Gedanken bewirken lediglich, dass man sich selbst entmutigt. Das können Sie nicht brauchen! Genauso wenig wie die Bedenkenträger in Familie und Freundeskreis – weshalb Sie sehr genau überlegen sollten, mit welchen Menschen Sie über Ihre Pläne sprechen wollen und mit welchen besser nicht. Die können Sie hinterher, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben, immer noch überraschen. Aber mit Menschen zu sprechen, die an Sie glauben, die offen sind, die Sie ermutigen, das kann sehr unterstützend sein.

Fangen Sie nicht mit den Details an!

Wenn Sie sich zwei oder drei Szenarien ausgemalt haben, sollten Sie sie ein wenig ruhen lassen, dann einen zweiten Blick darauf werfen, vielleicht noch etwas ergänzen oder ändern, bis Sie sich schließlich für die entscheiden bei der Sie spüren, dass sie wirklich Energie besitzt. Jetzt ist es Zeit, sich an den zweiten Schritt machen, der darin besteht, Wege zu finden, wie Sie Ihr Ziel erreichen können. Dass Sie am Anfang der Arbeit noch nicht wussten, welches der richtige Weg zur Zielerreichung sein würde, bedeutet nicht, dass es keinen gäbe! Es heißt einfach nur, dass Sie ihn suchen müssen. Gehen Sie bei Ihrer Suche methodisch vor. Das bedeutet, gehen Sie vom Großen zum Kleinen. Wenn Sie von Berlin aus zur dehner academy nach Konstanz wollen, fangen Sie schließlich auch nicht mit dem Konstanzer Stadtplan an. Sie suchen zunächst die Autobahnen, dann die Ausfahrt, dann die Bundesstraße, dann erst die Theodor-Heußstraße und letzten Endes den Parkplatz.

Legen Sie also die großen Schritte fest und brechen Sie diese nach und nach herunter in immer kleinere Schritte, bis Sie sie in so handlichen Stücken haben, dass Sie ganz konkrete Aufgaben daraus machen können, bei denen Sie nur noch überlegen müssen „Wann mache ich das?“ und nicht „Wie mache ich das?“. Überprüfen Sie sich dabei immer wieder selbst: „Wenn ich diese Schritte gegangen bin, komme ich dann meinem Ziel näher (beziehungsweise habe ich es erreicht) oder fehlt noch etwas?“

Elektronische Hilfsmittel

Die oben genannte Planung lässt sich auf dem Papier machen, einfacher ist es jedoch mit elektronischer Hilfe. Es gibt eine Menge Apps, die sich sehr gut als Planungsinstrumente eignen, und wenn man gar keine Lust auf Apps hat, taugt auch der Gliedermodus bei Word, den man beim Punkt „Ansicht“ findet, um eine Planung aufzustellen.

Wer sich einer App bedienen möchte, könnte zum Beispiel „Todoist“ wählen, die auf allen Plattformen läuft, sehr einfach zu bedienen ist und einen guten Überblick bietet, welche Aufgaben man wann erledigen will.

Für ein Vision Board eignet sich free form sehr gut, bei dem ich allerdings nicht weiß, ob es auch auf anderen als Apple Geräten läuft.

Auch eine Kanban-Methode empfiehlt sich als Planungsinstrument. Ein klassisches Instrument dafür ist „Trello“, das auf allen Plattformen läuft. Es hat aus meiner Sicht jedoch den Nachteil, dass man immer jedes einzelne Projekt durchgehen muss und keinen „Heute“- Überblick bekommt. Ich finde „TickTick“ besser zum Arbeiten, es bietet bessere Möglichkeiten, man kann, wenn man das möchte, auch andere Menschen in die Planungen mit einbeziehen, man kann Aufgaben kommentieren, Dateien mit aufnehmen und bietet auf der Startseite die Möglichkeit zu sehen, wer welche Aufgabe heute erledigen will.

Die Kanban-Technik zeichnet sich insgesamt dadurch aus, dass man mehr visuell arbeiten kann, man hat etwa verschiedene Spalten wie z.B. Back-Log, in dem alles verzeichnet ist, was überhaupt zu tun ist, die nächste Spalte könnte „To Do“ sein, die alles auflistet, was man in nächster Zeit anpacken will, und die immer erst dann wieder aufgefüllt wird, wenn sie weniger als etwa sechs Items umfasst, dann die Spalte „In Arbeit“, die zeigt, was aktuell dran ist, man kann auch eine Spalte machen „Warten auf“ für alles, was man von außen braucht, bevor man selbst weitermachen kann, z.B. Genehmigungen oder Rückmeldungen von anderen etc. Die Aufgaben in diesen Spalten wandern von links nach rechts, bis sie zum Schluss in der Spalte „Erledigt“ landen.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und viel Erfolg beim Gestalten Ihrer Zukunft!

Also, Zufriedenheit ist eine wunderbare Sache, aber bei näherem Nachdenken muss ich zugeben, dass selbstverständlich nichts gegen Glück und Erfolg einzuwenden ist, ich bin sicher, Sie haben beides verdient! Es sei Ihnen also von Herzen gegönnt: Ich wünsche Ihnen Zufriedenheit, Glück und Erfolg!

Was Ihren Erfolg betrifft, da kann ich persönlich leider nichts beitragen (das machen Ulrich, Alice und Jasper schon), aber ich kann Ihnen vielleicht zu ein paar glücklichen Stündchen verhelfen: Ich möchte Sie auf ein kleines Juwel von einem Buch hinweisen. Es ist wunderschön und sehr sorgfältig gemacht, dazu lebendig geschrieben, ruft bei denen, die schon hier waren, Erinnerungen an die herrliche Landschaft wach, weckt bei denen, die noch nicht hier waren, den Wunsch, den Bodensee endlich kennenzulernen und ist eine Freude für diejenigen, die das (dauerhafte…) Glück haben, hier zu leben, was, nebenbei bemerkt, ihrer Zufriedenheit sicher äußerst zuträglich ist.

Das Buch heißt „Grüne Fürsten am Bodensee“, ist erschienen im Silberburg-Verlag und wurde geschrieben von Dominik Gügel. Der Konstanzer Historiker Dominik Gügel ist seines Zeichens seit mehr als zwei Jahrzehnten Direktor des Napoleon-Museums Arenenberg. Außerdem ist er geschäftsführender Präsident des Netzwerks Bodenseegärten, hat darüber hinaus noch einige andere Funktionen inne, ist also von Berufs wegen ein ausgewiesener Kenner der Materie, über die er schreibt. Dass er auch sehr viel Leidenschaft für sein Lebensthema – die Gärten und alles, was damit zusammenhängt; die Konstanzer Geschichte; die Schlösser rund um den See – mitbringt, strahlt nicht nur durch dieses Buch, das beweisen auch seine zahlreichen anderen Veröffentlichungen.

Dieses zauberhafte Buch besticht jedoch nicht nur durch die Geschichten, die Dominik Gügel erzählt, und die einiges beinhalten, was auch Kennern der Konstanzer Geschichte noch unbekannt sein dürfte, sondern es verfügt über eine große Fülle von sorgfältig ausgewählten Bildern, mit deren Betrachtung man mit Vergnügen viel Zeit verbringt. Die Geschichten ranken sich hauptsächlich um die illustren Bewohner der Schlösser auf der Mainau, dem Arenenberg und in Salem, die sich schon während der napoleonischen Kaiserzeit, aber ganz besonders nach deren Ende dort aufgehalten haben und wesentlich zum heutigen Erscheinungsbild der genannten Örtlichkeiten beigetragen haben. Auf vielen zeitgenössischen Bildern, aber auch auf heutigen Ansichten, lässt sich der ganz besondere Charme der Schlösser und ihrer Umgebung erspüren. Ergänzt werden die Landschaftsbilder durch Portraits der hauptsächlichen Protagonisten wie Fürst Nikolaus II. Esterhazy, Hortense Beauharnais und ihrem Sohn, dem späteren Napoleon Trois, und einigen anderen, deren Namen man heute vergessen hat.

Dieses Buch ist ein echter Geheimtipp und, Sie merken es, es hat mir sehr viel Freude gemacht, weshalb ich es nun Ihnen ans Herz lege. Lassen Sie sich entführen in die schönen Seiten der Welt von damals und gönnen Sie sich eine kurze Entspannung von den unschönen Seiten der Welt von heute. Zu meiner Zufriedenheit hat es beigetragen und das wünsche ich Ihnen selbstverständlich auch!

Geschäftsführer und Manager wenden sich oft an Alice Dehner, um Wege zu finden, wie ihre Teams effektiver zusammenarbeiten können. In einem Blogbeitrag thematisierte sie zuvor bereits die Bedeutung von Diversität für erfolgreiche Teams. Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg liege jedoch in der Kommunikation.

Eine Studie aus dem Jahr 2004 unterstreiche die Bedeutung positiver und wertschätzender Kommunikation für die Teamleistung. Die Untersuchung von 60 Wirtschaftsteams ergab, dass Spitzen-Teams ein Verhältnis von positiven zu negativen Aussagen von 5,6 aufwiesen, während gering leistende Teams mit einem Verhältnis von 0,36 negativ dominierten. Die Expertin betont jedoch, dass die Förderung positiver Kommunikation keine einfache "Lösung" ist, sondern einen kulturellen Wandel erfordert. Sie argumentiert, dass selbst wenn ein Team zuerst die positive Kommunikation pflegt, dies die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Leistung steigert.

Eine provokative These, die Dehner aufwirft, ist die Idee des "Fake it till you make it". Sie weist darauf hin, dass das Gehirn Vorstellung und Realität nicht immer unterscheiden kann und dass ein Fokus auf Lösungen die neurologische Grundlage schafft, um Herausforderungen zu meistern. Sie ermutigt Führungskräfte dazu, ihren Teams vorzuschlagen, bereits wie Hochleistungsteams zu kommunizieren, um sich in diese Richtung zu entwickeln.

"Die Art und Weise, wie Teams kommunizieren, ist der Schlüssel zu ihrer Leistungsfähigkeit. Positive und wertschätzende Interaktionen fördern nicht nur die Zusammenarbeit, sondern auch das Vertrauen und die Motivation innerhalb des Teams", erklärt Alice Dehner. "Die Transformation zu einer hochleistungsfähigen Kommunikationskultur erfordert Zeit und Engagement, aber die langfristigen Auswirkungen auf die Teamleistung und -zufriedenheit sind von unschätzbarem Wert", fügt sie hinzu.

In ihrem Business Podcast gibt Alice Dehner regelmäßig Impulse für Führungskräfte, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken: www.dehner.academy/podcast/

Bedeutet, wir agieren auf Grundlage unserer Einschätzung der Situation. Ein sehr ursprüngliches Verhaltensmuster, auch bekannt als Fight oder Flight. In einer Gefahrensituation macht es Sinn, erst mal genau zu sondieren, in welcher Situation man sich befindet, wo der beste Fluchtweg ist oder wie man am besten angreifen sollte. In unserem Alltag ist es eher ein hemmendes Verhaltensmuster, denn im Bottom down-Modus sind wir zu sehr mit der Situation an sich beschäftigt (sie zu deuten und einzuordnen), um genug Kapazität zu haben für Kreativität, Strategien oder um über den Tellerrand zu schauen. Ideen und gute Gedanken werden gar nicht erst vorgetragen aus Angst, überzogen schlechtes Feedback zu bekommen.

Sobald ich mich in einer sicheren Umgebung wäge, wird der Bottom up-Modus aktiv. Statt Energien mit dem Einschätzen der Situation zu verschwenden, kann man direkt neues Wissen verknüpfen, kreativ sein und Visionen erarbeiten. Genau deshalb ist es so wichtig, dass im Team ein Gefühl der Sicherheit herrscht. Nur dann kommen die Teammitglieder in den Modus neue kreative Lösungen zu finden, um auf Unerwartetes schnell reagieren zu können. Diese Sicherheit kann nur entstehen und aufrechterhalten werden, solange die Teammitglieder keine Angst vor möglicher Abwertung haben müssen.

Aktivierung des Top Down-Denkstils

Wenn ein Team erfolgreich ist, wird es positiver in die Zukunft blicken und wertschätzender miteinander kommunizieren. Das wiederum führt zu einer sicheren Umgebung und damit zur Aktivierung des Top Down Denkstils: Möglichkeiten werden gesehen, Lösungen gefunden, Kreativität setzt ein, es kommt zu neuen Ideen und zur Wissensverknüpfung.

Um als Team in diesen Denkstil zu kommen, hilft es, sich einen Scheinwerfer vorzustellen, dessen Licht man ausrichten kann. Wer seinen Scheinwerfer ständig auf das richtet, was nicht funktioniert, konzentriert sich zu sehr auf Defizite. Defizite sind aber wenig ertragreich, aus ihnen heraus wächst es sich schlecht. Wer den Scheinwerfer allerdings auf die eigenen Kompetenzen richtet und auf seinen Stärken aufbaut, kann wachsen. Wer weiß, wo seine Kompetenzen liegen und erkennt, wie er sie einsetzen kann, wird insgesamt hilfreicher fürs Team sein.

Wenn sich das Team untereinander unterstützt, indem es achtsam miteinander kommuniziert, ist das natürlich förderlich. Aber auch die Führungskraft ist nicht unerheblich. Sie sollte wertschätzende Kommunikation vorleben und lernen, Gespräche in Teamrunden so zu moderieren, dass das Scheinwerferlicht auf Kompetenzen und Lösungsfindung gerichtet bleibt. Dafür reicht keine einmalige Interaktion, in der die Führungskraft mit dem Team zusammen erarbeitet, wie sie miteinander kommunizieren wollen – es braucht kontinuierliche Unterstützung und stetige Pflege seitens der Führung. Denn falls was schiefläuft – und das wird es, es ist das Leben – ist die Versuchung groß, in alte abwertende Kommunikationsmuster zurückzufallen.

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken. 

Findet nämlich unkonstruktive Kommunikation statt, in der sich die Teammitglieder zum Beispiel gegenseitig abwerten, kann keine gute Teamleistung entstehen. Gegenseitige Abwertung führt einerseits dazu, dass Teams sich zu sehr mit der Schuldfrage befassen, dabei bleibt ihr Blick zeitlich wie geistig in die Vergangenheit gerichtet. Beides ist nicht zielführend, um zu einer Lösung zu kommen. Andererseits entstehen durch die Abwertungen Unsicherheiten zwischen den Teammitgliedern und das Vertrauen ineinander geht verloren. Im schlimmsten Fall entwickelt sich eine Stimmung der Angst. All diese Faktoren führen zur sofortigen Reduktion der Teamleistung. 

Eine Studie von 2004 konnte zeigen, dass wertschätzende sowie positive Kommunikation Einfluss auf die Teamperformance hat. Untersucht wurden dabei 60 Teams aus der Wirtschaft, die aufgrund von Kriterien wie Gewinn- und Verlustrechnung, Kundenzufriedenheit und 360 Grad-Feedbacks in drei Team-Sorten eingeteilt wurden. Spitzenteams, mittelmäßig leistende Teams und gering leistende Teams. Danach wurde die Kommunikation innerhalb der Teams betrachtet und aufgenommen, wie viel wertschätzende und ermutigende Aussagen untereinander getroffen wurden und wie viele negative, kritische oder gar missbilligende. Danach wurde das Verhältnis zwischen positiven und negativen Aussagen gemessen, mit ziemlich eindeutigem Ergebnis. In Spitzenteams lag die Quote des Verhältnisses positiven zu negativen Aussagen bei 5,6. Mittelmäßige Teams erlangten nur noch 1,8. Und bei Low Performer Teams lag die Quote bei nur 0,36. Bedeutet, es überwogen die negativen Aussagen. 

Es wäre überzogen, bei dieser Studie von direkter Kausalität zu sprechen und doch lässt sich ein gewisses Zusammenspiel erkennen. Selbst wenn zuerst das Hochleistungsteam da war, das dann eine positive Kommunikation etablierte, ließen sich gewisse Rückschlüsse daraus ziehen. Zum Beispiel, dass positive und wertschätzende Kommunikation im Team die Bereitschaft erhöht, untereinander zu kooperieren. 

Fake it till you make it

Unser Gehirn kann Vorstellung und Realität nicht unterscheiden. Aus diesem Grund kommt es immer wieder zu selbsterfüllenden Prophezeiungen – im Guten wie im Schlechten. Ein Team, das in der Lage ist, den Fokus auf Lösungen zu richten, schafft überhaupt erst neuronal die Möglichkeit dafür, Herausforderungen zu meistern. Regen Sie doch mal in Ihrem Team an, so miteinander zu kommunizieren, als sei man bereits ein High Performance Team – so kann es sich viel eher auch zu einem entwickeln. 

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Erst denken, dann sprechen

Wenn Sie also das nächste Mal eine Delegation erteilen – auch wenn es nur etwas ganz simples Kleines ist, wie zum Beispiel die Tür zu schließen oder ans Telefon zu gehen – dann stellen Sie sich vorher folgende Fragen: Was genau soll mein Gegenüber tun? Und: In welchem Kontext befindet sich mein Gegenüber gerade? Denken Sie dann an eine wertschätzende Ansprache, an Pausen, die Ihrem Gegenüber Zeit geben, das Gesagte zu verarbeiten und an ein „Ich danke dir“. 
 
Formulieren Sie Ihre Anweisungen deutlich und direkt – schwammige Aussagen zu verarbeiten ist nicht nur anstrengend, sondern oft irreführend. Also statt zu sagen: „die Tür“ und auffordernd zu gucken, lieber: „Max, bitte schließ doch die Tür hinter dir. Du bist der Letzte. Philip kommt heute nicht mehr. Ich danke dir.“
 
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Was braucht es für gelingende Kommunikation?

Von Scheurl-Defersdorf erarbeitete mit Theodor R. von Stockert ein Kommunikationsmodell, das zum besseren Verstehen beiträgt. Dabei sollte jede Aussage folgende fünf Schritte voraussetzen:

Sie gehen davon aus, dass bei misslingender Kommunikation Schritte fehlen oder in der falschen Reihenfolge genannt wurden.
 
Als ich die Führungskraft konkret danach fragte, wie es dazu gekommen war, dass eine Aufgabe doppelt erledigt wurde, gab sie mir ein gutes Beispiel. Ein Mitarbeiter X war erkrankt. Seine Aufgabe wäre es gewesen, einen Bericht zur Einschätzung der neuen Produkteinführung zu schreiben. Im Gespräch mit dem Mitarbeiter Y sagte die Führungskraft: „Ach Y, der Bericht der Einschätzung der neuen Produkteinführung muss noch geschrieben werden.“ Daraufhin passierte erstmal nichts und so fragte die Führungskraft bei Mitarbeiter Y nach. Mitarbeiter X war zwischenzeitlich gesund und arbeitete wieder. Und so hatte die Führungskraft am Ende zwei Berichte auf dem Schreibtisch.
 
Dieses kommunikative Missverständnis oder besser gesagt diese Fehlinterpretation hätte vermieden werden können, wenn die Führungskraft den Wunsch geäußert hätte, dass Mitarbeiter Y die Aufgabe für des kranken X übernimmt: „Ach Y (Kontaktaufnahme). Der Bericht zur Einschätzung der Produkteinführung muss noch geschrieben werden (Intention). X ist krank (Rahmen). Kannst du das Schreiben für ihn übernehmen (Diskurs)? Das wäre fantastisch, danke sehr (Schluss).“
 
Ich konnte mit der Führungskraft einige solcher Situationen reflektieren. Es war vollkommen neu für sie, dass ihre kurzen, präzisen Anweisungen das Problem waren. Auf die eigene Sprache zu achten hat der Führungskraft sehr geholfen. Eine klar formulierte Anweisung in Verbindung mit einer wertschätzenden Ansprache – das klingt total simpel, ist aber oft Gold wert.
 
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Der erste Schritt, um mehr Stress-Resilienz zu gewinnen, besteht darin, herauszufinden, was genau Ihren inneren Druck erhöht. Nein, es geht nicht darum, herauszufinden, welche äußeren Belastungen Sie am meisten stressen: Geschenke besorgen, Plätzchen backen, Christbaum schmücken, sich gegen Schwiegermamas Besuch wappnen. Diese Faktoren sind ja meist schnell identifiziert. Es ist viel wichtiger, bei sich selbst zu erkennen, welche inneren Mechanismen angesprungen sind, sodass Sie sich anschließend gestresst und unter Druck fühlen. Die Transaktionsanalyse hat solche Mechanismen sehr genau und lebensnah beschrieben – vielleicht erkennen Sie ja das eine oder andere davon wieder.

Die sogenannten Antreiber aus der Transaktionsanalyse sind Handlungsanweisungen, die (hauptsächlich) die Eltern ihren Kindern mit auf den Weg gegeben haben, entweder, weil sie selbst schon solche inneren Antreiber besitzen, oder um damit ganz bestimmten Schwierigkeiten, die ihnen die Kinder machen, zu begegnen. Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, hat fünf Antreiber formuliert:

Bei den Antreibern gibt unterschiedliche Grade an Intensität, manche wirken sich kaum, andere verheerend aus. Antreiber, entweder einzeln oder als Kombination mehrerer Antreiber, sind die eigentliche Ursache für den inneren Stress, denn sie setzen den Menschen unter Druck, der als Folge davon gereizt, unwirsch oder unfreundlich reagiert (Weihnachten ist im Eimer!), oder Fehler macht, was zu neuen Schwierigkeiten führt (Wo kriege ich auf die Schnelle eine neue Weihnachtsgans her?). Je mehr Antreiber zusammenwirken, desto höher wird auch der Stress. Die unterschiedlichen Antreiber können durchaus auch in Konflikt miteinander geraten und die innere Spannung dadurch noch weiter erhöhen.

Dass Antreiber irgendwann verinnerlicht wurden, bedeutet nicht, dass sie auch immerzu aktiv sind. Um einen Antreiber zu aktivieren, braucht es bestimmte auslösende Situationen: Der Christbaum ist schief! Die Plätzchen sind verbrannt! Die Schwiegermutter nervt! Die Kinder sowieso…. Sind die Antreiber stark, genügt ein geringer Reiz; sind die Antreiber schwach, müssen es schon besondere Bedingungen sein, damit sie zum Einsatz kommen, also Weihnachten zum Beispiel. Oh je, du fröhliche! Eine Krisensituation wie Weihnachten bietet hervorragende Voraussetzungen, um innere Antreiber zu aktivieren.

Sei perfekt

Der Antreiber „Sei perfekt“ ist derjenige, der in unserem Kulturkreis am häufigsten vorkommt. Er wird einem Kind von Eltern vermittelt, die immer mehr von ihm erwarten: „Gut“ ist nicht gut genug, es muss „sehr gut“ sein. Wenn Eltern nur mit herausragenden Leistungen zufrieden sind, akzeptieren sie für gewöhnlich auch nicht, dass man einmal einen Fehler machen darf. Der Druck, diese hundert Prozent zu erreichen, wird so groß, dass der „Perfektionismus“, der dabei herauskommt, meist das Gegenteil einer guten Arbeit bewirkt. Wer perfektionistisch ist, hat keine innere Erlaubnis, Fehler zu machen, betreibt deshalb einen immensen Aufwand, um Fehler zu vermeiden, verbraucht damit ungeheuer viel Zeit und Energie- und erzielt Ergebnisse, die in keinerlei Verhältnis zum Aufwand stehen. Also: Es reicht, wenn die Plätzchen gut schmecken, sie müssen nicht auch noch aussehen, wie von führenden Designern handgeschnitzt.

Mach’s anderen Recht/ Sei gefällig

Das Kind, das sich im Hintergrund zu halten hatte, das gelernt hat, dass es nicht zählt, dass die Bedürfnisse aller anderen vorgehen, hat dabei auch gelernt, dass ihm doch ein Weg offenstand, die Wertschätzung der Eltern zu erringen. Wenn es besonders brav war, besonders hilfsbereit, die Erwartungen an sein Verhalten mindestens erfüllt, wenn nicht gar übertroffen hatte, dann wurde es gelobt und erst dann wurden vielleicht auch seine eigenen Wünsche mal berücksichtigt. Wer sich verbiegt, sich das Äußerste abverlangt, damit am Ende sogar die mäkelige Tante Ottilie zufrieden ist, zeigt einen Aufopferungswillen, der leider gänzlich überdimensioniert ist! Die Anpassung ist so stark ausgeprägt, dass „Nein“ sagen, fast unmöglich scheint. Also üben, üben, üben – genug ist genug. Das weiß sogar Tante Ottilie!

Streng dich an

So wie der Antreiber „Sei perfekt“ keineswegs Perfektion zeitigt, bringt auch der Antreiber „Streng dich an“ mitnichten ein gutes Ergebnis hervor. Darum geht es bei diesem Antreiber auch gar nicht: Wichtig ist die Anstrengung, nicht, was dabei herauskommt – Hauptsache, man hat sich abgestrampelt! Wollen Sie das? Selbstverständlich nicht! Schauen Sie bei sich mal genau hin: Wer unter dem Antreiber „Streng dich an“ leidet, für den ist alles hart, beinhart, der arbeitet sich zuschanden, der macht noch und noch mehr, opfert seine Nächte und seine Wochenenden – ohne zu merken, dass er mit der Hälfte des Aufwandes vermutlich genauso weit käme. Ganz davon abgesehen, dass die Kinder und die liebe Verwandtschaft mit viel weniger zufrieden sind, als der Mensch sich einbildet.

Sei stark

Hartnäckig sein, dranbleiben, sich nicht entmutigen lassen sind Verhaltensweisen, die nichts mit dem Antreiber „Sei stark“ zu tun haben…müssen. Der Antreiber „Sei stark“ ist hauptsächlich bei Menschen zu finden, die glauben, alles allein bewältigen zu müssen, die es als Niederlage empfinden, jemanden um Hilfe zu bitten, die es beschämend finden, eine Schwäche zu zeigen. Selbst wenn sie schon schier zusammenbrechen, lassen sie sich noch eine Last aufbürden: „Schatz, kannst du noch schnell den Christbaum aufstellen und schmücken, bevor du die Weihnachtsgans brätst, und den Champagner muss man auch noch besorgen!“ Sind Sie gut trainiert darin, alles auszuhalten, manchmal, bis ihr Körper nicht mehr mitmacht? Lernen Sie delegieren, ist gar nicht so schwer. Und freuen Sie sich an dem Gedanken, wie stolz Ihre Nächsten und Liebsten sind, wenn sie auch zum Gelingen des Festes beitragen dürfen.

Beeil dich

Der Antreiber „Beeil dich“ ist der innere Zwang des Hektikers. Vermittelt wird der Antreiber meist in der Kindheit von Eltern, die permanent Zeitdruck machen. Alles muss schnell, schnell gehen, jedes „Trödeln“ wird bestraft. Im Erwachsenenalter springt der Antreiber deshalb immer an, sobald eine Situation auch nur annähernd nach Zeitdruck aussieht. Man wird gereizt und hektisch. Da Weihnachten immer so plötzlich kommt, ist es natürlich extrem schwierig, diesem Druck zu entkommen. Ist aber hilfreich, denn Sie wollen doch nicht, dass die ganze Familie der Hektik anheimfällt – Hektik ist nämlich ansteckend. Erstaunlich, aber wahr. Was tun?

Also, was gegen innere Antreiber überhaupt nicht hilft, sind gute Ratschläge, dass ich es trotzdem probiert habe, bitte ich zu vergeben! Bin halt nicht perfekt…

Doch die eigenen Antreiber zu kennen, kann schon ein sehr gutes Mittel sein, ihnen gegenzusteuern. Ich wünsche Ihnen ein entspanntes, fröhliches Weihnachten!

Angeblich erholt sich der Waldboden, zumindest bei uns in Baden-Württemberg, langsam von der Trockenheit der vergangenen beiden Jahre. Aber es ist noch zu früh, um in Jubel auszubrechen, laut berufenem Munde wird das Klima vermutlich eher früher als später kollabieren und das bringt mich stante pede zu meinem nächsten Punkt, aber keine Angst, ich jammere weder über das Klima noch seine Kleber. Es geht mir um was anderes. Kollabieren kommt ja von Kollaps – oder andersrum, ich weiß es nicht, ist auch wurscht.

Müsste ich mich noch einmal für einen Beruf entscheiden, würde ich wahrscheinlich Kollapsologe werden. Lachen Sie nicht, das kann man. In der SZ las ich kürzlich ein Interview mit einem Forscher, der sich auf dem Forschungsgebiet der Kollapsologie einen Namen gemacht hat. Dieses Forschungsfeld befasst sich mit dem Untergang von Staaten. Das wäre mir allerdings zu simpel. Zu erkennen, dass es mit den diversen Staatswesen, unserem eigenen, aber auch ziemlich vielen anderen auf der Welt, ziemlich steil bergab geht, dazu braucht man weder Zeit für ein Studium noch Forschungsgelder zu verschwenden.

Der Wissenschaftler, der interviewt wurde, untersuchte auch nicht gegenwärtige Staaten, sondern lange vergangene. Es ist bestimmt von ganz eigenem Interesse, weshalb jungsteinzeitliche Gesellschaften oder andere prähistorische Gemeinwesen zugrunde gingen, aber interessanter ist doch, zumindest in meinen Augen, ob es nicht vielleicht doch möglich wäre – die Hoffnung stirbt bekanntlich zuletzt – etwas für die heutige Zeit daraus zu lernen.

So fanden Kollapsologen, ach, das Wort ist einfach zu und zu schön, darum nochmal: die Kollapsologen also fanden heraus, dass es wohl weniger äußere Umstände wie Kriege oder Naturkatastrophen waren, die einem Staatsgebilde den Garaus machten, als vielmehr die inneren Übel, die eine Gesellschaft befallen können. Ich zitiere aus dem Artikel; „Hier (jungsteinzeitliche Gesellschaften in Europa und Pueblo Kulturen im Westen Nordamerikas) fanden die Forscher am Ende vermehrt Belege für Gewalt und teils große Wohlstandsunterschiede – und registrierten, dass umgekehrt zum Beispiel immer weniger Gebäude errichtet wurden.“

Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor?

Wenn ich Kollapsologe wäre – je öfter ich das Wort hinschreibe, desto herrlicher kommt es mir vor – würde ich zu gern erforschen, warum bei uns gerade die guten Manieren, das höfliche, rücksichtsvolle Benehmen, der gute Geschmack sowie der allgemeine Anstand kollabieren. Aber wie schrieb schon der weise, wenn auch manchmal schwer zu lesende Ralph Waldo Emerson vor mehr als hundertfünfzig Jahren in einem seiner Essays: „Die Gesellschaft macht niemals Fortschritte. Sie weicht auf einer Seite so weit zurück, wie sie auf der anderen fortschreitet. Alle brüsten sich mit der Verbesserung der Gesellschaft und kein Mensch wird besser.“

Ach, könnten wir uns nicht ein bisschen anstrengen, und Ralph Waldo, der alten Unke, beweisen, dass er sich geirrt hat? Schließlich steht Weihnachten vor der Tür: Lassen Sie uns ein Fest der Liebe und des Verständnisses feiern! Mein Wunsch: Lächeln Sie, das hilft schon ganz ungemein. In diesem Sinne: Frohe Feiertage!

Nehmen wir zum Beispiel Stress. Floskeln wie: „Ich muss noch schnell“ oder „ganz kurz“ oder „kannst du mal eben“ laden Stress in unser Leben ein. Besonders schön finde ich das schwäbische „Wart mal geschwind“ oder auf hochdeutsch „Warte mal schnell“. Wie soll ich mich beim Warten denn beeilen? Wie wartet man schnell? Durch solche Formulierungen fördern wir unser Stressempfinden, anstatt ihm entgegenzuwirken. Möglicherweise empfinden wir dann sogar Stress, wo eigentlich gar keiner sein müsste. Wir legen uns also mit der Art und Weise, wie wir die Dinge formulieren, selbst Steine in den Weg.

Ein weiterer, wie ich finde, ganz einleuchtender Aspekt ist die Vermischung von Zeiten. Die meisten Menschen verwenden das Präsens, um eigentlich über die Zukunft zu sprechen. Und das kann dazu führen, dass wir uns überfordert und gestresst fühlen, weil unser Hirn alles Zukünftige in die Gegenwart packt. Die Verwendung der Futurform kann uns also tatsächlich entlasten, da wir uns nur noch auf das Aktuelle in der Gegenwart konzentrieren müssen. Anstatt zu sagen: „Ich muss die Steuererklärung machen“ und „Ich muss einen Bericht schreiben“ und „Ich muss noch ein Meeting vorbereiten“, ist es besser zu sagen: „Ich werde mich morgen der Steuererklärung widmen und dann den Bericht schreiben. Jetzt bereite ich das Meeting vor.“ Damit ist nur noch eine Sache in der Gegenwart und der Rest sauber formuliert in die Zukunft verschoben.

Ebenfalls ein Stressor ist die Formulierung: „Ich muss“. Ich erwische mich selbst ab und zu dabei, wie ich Formulierungen wie: „Gleich muss ich meine Tochter von der Schule abholen“ verwende. Das ist natürlich totaler Quatsch, denn ich möchte und ich werde meine Tochter abholen. Mit solchen Formulierungen nehmen wir uns selbst die Entscheidungsfreiheit und fühlen uns oft unter Druck gesetzt.

Worte haben Wirkung

Die Sprachwissenschaftlerin Mechthild R. von Scheurl-Defersdorf stellte fest, dass erfolgreiche Menschen weniger mit Hilfsverben operieren. Sie machen einfach. Aber nicht nur in Bezug auf zukünftige Ereignisse, sondern hinsichtlich der Vergangenheit kann eine klare Sprache uns mehr Gelassenheit schenken.  

Von Scheurl-Defersdorf schildert in ihrem Buch In der Sprache liegt die Kraft ziemlich eindrücklich, welchen Unterschied die Wahl der richtigen Vergangenheitsform machen kann. Sie beschreibt darin eine Lehrerin, die ihrer Schulklasse den Unterschied zwischen den beiden Vergangenheitsformen Perfekt und Imperfekt erklärt. Der Unterschied zwischen „Eva hat letzte Woche mit mir Schluss gemacht“ und „Eva machte letzte Woche mit mir Schluss“, war für die jugendlichen Schüler deutlich spürbar. Der Satz im Imperfekt suggerierte ihnen weniger Liebeskummer, weil sie ihn mit einer abgeschlossenen Handlung konnotierten. Das Perfekt hingegen wirkt im Jetzt noch nach und kann demnach auch noch Stress verursachen.

Der nächste Blogbeitrag beschäftigt sich damit, was es für gelingende Kommunikation braucht.

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